人民币首次取代美元成为亚洲新兴市场固定收益公司融资中最受欢迎的货币，反映了中国企业本币债券发行数量的急剧增加。

与去年同期相比，亚洲新兴市场也是全球唯一公司债券发行出现增长的地区，其中中国和韩国首当其冲。

不过，从去年一直延续到今年第一季度的亚洲可转换债券的大幅增加，目前已经消失，表明了该地区的信贷环境正在逐渐宽松。根据汤森路透(Thomson Reuters)汇编的数据显示，亚洲地区（除去澳大利亚和日本）新发行的普通公司债券的价值今年迄今增长了3.1%，而全球则下降了44.3%。

截至上周，亚洲新兴市场今年发行的人民币公司债券（不包括可转换债券）的价值为249亿美元，比去年同期增加了84.5%。类似的美元债券发行下降了64.3%，目前仅为100亿美元。欧元债券发行下滑了30.1%，同时日元债券发行按照美元计算也减少了43.3%。韩元债券发行上升了14.7%，达到137亿美元，印度卢比公司债券今年迄今为止的发行数量增加了近三分之一，达126亿美元。

香港亚洲证券业与金融市场协会(ASIFMA）常务董事尼古拉斯?布尔萨克(Nicholas de Boursac)表示，对美元公司债券兴趣的下降反映出了美元近期的疲软。

布尔萨克表示：“今年早些时候，人们担忧美元的币值。投资者对持有以亚洲货币计值的资产更感兴趣。”

不过，他表示上述趋势可能会发生逆转。“许多公司一直在尝试利用当地的资本池。问题在于这些资本池并不是特别地大，当你做完了一两笔交易意后，市场上就没剩下什么了。”

亚洲新兴市场的固定收益市场在规模和深度上都仍然落后于欧洲和北美。

译者/董琴

　　“中小企业发行短融，将会给市场增加低评级、发行量超低、收益率偏高的品种，这对整个短融市场都会有影响，整个市场的收益率曲线会有重新的定位。”一股份制银行债券(资讯,行情)人士说。

　　“如果单纯以中小企业的自身信用来发债，其信用评级可能会在A以下，甚至成为垃圾债券，其利率也会很高，即使达到10%以上也并不出奇。”一证券公司债券分析师表示。

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　　从评级结果来看，我国自2005年推出短融以来，各家企业发行的短期融资券所获得的评级均为A-1级，发行企业本身的主体信用评级则有所分化，但也均在A级以上，最高为AAA级，短融在收益率上的差别更多地反映了其在主体信用评级上的不同。

　　而中小企业本身所具备的高风险的特点显然将使其会获得更低的评级，这可能会打破目前短融市场上所获评级都较高的局面。

　　不过上述人士进而指出，现在还不清楚具体的发行方式会怎样，如果通过企业连保、政府担保等形式来发行，其风险会相应降低，信用评级也会有所提高。

　　在美国，一些中小企业发行的信用评级较低、收益率较高的债券被称为“垃圾债券”，这些债券所获评级一般在BB级以下。垃圾债券曾在上世纪80年代在美国风行一时，但到80年代末期逐渐衰落。

　　虽然中小企业发短融会为银行间市场增加评级较低、利率更高的品种，进一步丰富银行间市场可供投资的产品， 但对于“较低级债券”市场投资者仍保持谨慎态度。

    深沪转换债券投资价值排名 债市不因股市震荡所动摇 工商银行：拟发千亿元次级债 中国建行持32亿美元两房债券 打新债挤破头 铁岭债开盘即告罄 实时追踪交易所公司债投资机会 　　“对于垃圾债券我们是不会投资的，”一股份制银行债券交易员说，“中小企业本身风险很高，所以中小企业发短融，我们在投资上也会很谨慎。”

　　“我们可能不太感兴趣。”另一城商行债券交易员也说，一是由于中小企业短融发行量少，一次可能只有几千万元，不能满足投资需要，另外，除非有担保可以降低其信用风险，否则即使利率很高，银行可能还是会谨慎投资。

　　一证券公司债券分析人士也指出，商业银行等机构都是“高风险回避者”，他们不愿放贷款给中小企业的原因就是因为中小企业的风险较高，这样，他们对于中小企业债券的投资显然也不会太积极。

　　“估计初期会推出资质较好的中小企业发行短融，”上述人士说，“但长期来看这种方式是否能持续还有待观察。”

　　不过也有人士对此保持乐观。

　　“没有卖不出去的债，也没有卖不出去的价格。”一股份制银行债券交易员表示，如果收益上有足够的吸引力，中小企业发短融也可以吸引到对风险承受度高的投资者。比如，基金可以将其打包成高风险的基金产品，商业银行也可以开发此类风险较高、收益率也较高的理财产品，卖给风险偏好型的投资者。

　　此外，该人士还表示，如果能配套可以对冲信用风险的衍生产品，如信用违约掉期（CDS）等，机构可以通过购买CDS产品来对冲中小企业的信用风险，这样将有利于中小企业债券市场的发展。

这期国债对测试目前国内短期利率有指标性的作用，大家应该积极关注。

二、开拓新的融资渠道
    开源总比节流好，关注经济形势，尤其是金融形势，在适当的时候需找新的股本和债务融资，是cfo应该天天考虑的问题。

三、拒绝投资计划
    大雨滂沱，不要指望只有你所在的地方是干的，任何人都不要和趋势作对，无论别人如何花言巧语，对待新的投资计划，一个合格的cfo应该say no！

四、关注利率和汇率变化
    这个实在不要多说了，如果你还不会看k线图，哪么去学习吧！

五、关注美国
    炒股要跟庄，世界经济的最大庄就是美联储和美国政府，要时刻看着它们；欧洲看英德，英国的金融业和德国的实体经济是欧洲的支柱（让法兰西见鬼去吧！）；东亚要看日本，世界上还有比日本利率低的地方？俄罗斯和中亚也要看，一旦打仗，后果不言而喻。国内就不必说了，走路当然要看脚下。

六、不要相信金融衍生工具
    金融衍生产品市场离崩盘不远了，如果有人让你在6000点买股票，你不能相信他，同理，银行让你买金融衍生产品的理财计划，你应该说，“是啊，今天天气不错！”。当然套期保值可以做，前提是你能确定对手盘是谁，他有履约能力。

因此，企业客户试图重谈合同之事在CaseCentral时有发生。韦恩不能对这些客户置之不理，但他能轻易地估算出合同条款的变化会在多大程度上影响CaseCentral的业绩预测。他把这归功于公司高效的预算和规划流程。

CaseCentral在秋季编制年度预算，为来年的业绩目标和薪酬奠定基础。但这只是第一步。每个月，各部门主管会检查实际结果，对未来90天进行重新预测。如果预测与预算有出入，他们就会采取纠正措施。每个季度，公司高管则会对当年剩余时间和来年全年作出新的预测，研究定价和收入的发展趋势。

韦恩不断把预算与规划进行对照，所以总能迅速估算每个决定在财务方面的影响，无论是对某个大客户提供降价优惠，还是聘用一名高级职员。预算和规划流程使管理人员能够“看到他们做出的决定如何影响到净利”，韦恩说。

减轻负担

在企业绩效管理论坛（BPM Forum）2008年进行的一次调查中，有超过半数的受访者表示预算流程给他们带来繁重的负担。通常，“员工们并不认可（预算编制）是战略规划流程的一个重要组成部分。”康奈尔大学会计学教授丹尼尔·斯兹皮诺（Daniel A. Szpiro）说。

在经济陷入困境时，这种漠视会使企业付出高昂的代价。斯兹皮诺指出，为了度过衰退期，管理者和员工必须清楚地了解影响财务结果的关键活动。如果销售趋向滞销，费用将如何变化？上涨的燃料价格会如何挤压毛利？企业能否负担雇用一名新销售人员的开支？如果此人需要六个月时间来进入工作状态，又会怎么样？

咨询公司哈克特集团（The Hackett Group）财务咨询部门主管布赖恩·霍尔（Bryan Hall）建议，为了让员工们更多地参与进来，管理者应该尝试与员工进行交流，不要向经理们询问财务数据是多少，而要问员工所预期的加班时数或材料报废水平。霍尔指出，要侧重员工最关注的数据点，这样才能制定一份充分反映实际绩效的预算报告。

利哈伊大学财务和法律教授塞缪尔·韦弗（Samuel Weaver）表示，预算应该与企业的战略保持一致，这样可以缓解全面和大幅削减支出的冲动，类似冲动在经济衰退期尤为强烈。百略达集团（Palladium Group）的菲利普·佩克（Philip Peck）指出，由于大多数战略举措都是跨部门的，“一条在半年中削减10%研发费用的简单指令，也许会使一项重大战略举措陷于停顿”，从而影响整个公司。

预算和规划软件供应商Adaptive Planning的总裁兼CEO比尔·索瓦德（Bill Soward）说，在理论上，预算应该反映不同部门之间的联系。例如，如果营销部门计划针对某一特定产品全力实施一次闪电战，那么销售部门也应当相应增加在这方面所投入的资源。

亚洲冷冻食品生产商和分销商Kahiki Foods就采取了“推动者主导”或“动态”的规划方法，并在过去五年中实现了两位数的增长。该公司财务副总裁、副司库弗雷德·内鲍尔（Fred Neibauer）指出，公司的预算和规划流程始于夏末，由销售人员与当前客户联系，以了解他们对来年的规划。之后，各部门主管每月为明年做预算，每年为未来两年做预算。

Kahiki的销售和营销副总裁蒂姆·曹（Tim Tsao）表示，他的部门与财务部门通力合作，“每月深入研究到各个层面，业务单元、案例和客户逐一考察，这样我们提前一年就知道需要着眼的工作，”他说，“关键在于，当我们做规划时，销售和生产环节会紧密衔接。”例如，如果销售部门决定扩展开胃食品产品线，运营部门就需要权衡和判断公司当前的产能是否支持所规划的增长。此类信息在生产部门层层传递，内鲍尔说。同时，为了弥补运输成本的上涨（在过去18个月中上涨了10%-15%），公司的物流经理仔细规划卡车行车路线，以尽量减少非满载运输的情况。

指引方向

当然，即便是一流的预算和规划流程也无法取代管理者的判断。一旦财务和业务部门主管提供了有关企业发展方向的清晰图景，企业领导人就要决定在哪里削减开支，又往哪里进行投资。

圣地亚哥动物园CFO葆拉·布罗克（Paula Brock）与各部门主管每四周都要审查一次开支趋势。“我们通过做预算追求利润增长。”布罗克说。动物园管理人员利用新创意增加非传统收入来源。布罗克说，一个创意是“咆哮和打鼾”项目，让游客在动物园过夜。另一个创意是印度豹奔跑秀，让游客近距离观看印度豹如何追逐机器兔。通过增加此类新节目，管理人员希望吸引赴美观光的国际游客。

这也许就是促使员工参与预算的关键所在：要让他们思考扩大预算收入的方法。
 
 
应对衰退
在艰难的经济环境中如何处理预算和规划问题。

如果商业不景气的话，那就尝试采用“紧缩预算”，预算软件公司Xlerant的总裁劳伦斯·塞温（Lawrence Serven）建议。控制除工资外的全部开支，然后为新增项目成本做预算。

利用内部和外部的先行指标，比如行业趋势指标，来指导预算预测。“在展望未来时，要用一些除上年绩效以外的资料。”哈克特集团的咨询顾问布赖恩·霍尔说。

将资源预算的职责交给要使用这些资源的管理人员，塞温说。如果是由财务部门拿出数字，而业务经理只是负责审查，那么当实际结果与预算有出入时，他们很容易相互指责。

切记，一份规划并非极度准确才有价值，ICCS Partners的执行合伙人吉姆·温耐特（Jim Winett）说。制定一份规划的过程会迫使管理人员去思考企业的发展方向。

要让预算具有一定强制力，温耐特说。尽管定期进行重新预测很重要，但管理人员也应致力达到自己提出的数字。这样，他们更有可能运用自己掌握的一切手段来实现他们的目标。

在把预算当作规划工具和当作一种绩效衡量工具之间找到平衡点，康奈尔大学会计学教授丹尼尔·斯兹皮诺说。如果薪酬与数字挂钩太多，那么预算虚报就无法避免；如果挂钩太少，管理人员会缺乏奋斗的动力。要确定个人能够控制的结果，并把这一结果作为评定薪酬的依据。—K.K.