中国孩子

guody — Fri, 15 Feb 2008 03:32:00 GMT

不要做克拉玛依的孩子，火烧痛皮肤让亲娘心焦。不要做沙兰镇的孩子，水底下漆黑他睡不着。不要做成都人的孩子，吸毒的妈妈七天七夜不回家。不要做河南人的孩子，艾滋病在血液里哈哈地笑。不要做山西人的孩子，爸爸变成了一筐煤，你别再想见到他。不要做中国人的孩子，饿极了他们会把你吃掉，还不如旷野中的老山羊，为保护小羊而目露凶光。不要做中国人的孩子，爸爸妈妈都是些怯懦的人。为证明他们的铁石心肠，死到临头让领导先走

[转帖]公司中生存奥秘诙谐解说 (十)

guody — Thu, 11 May 2006 03:09:00 GMT

[转帖]公司中生存奥秘诙谐解说 (十)
　　尖耳朵笔记：
　　垃圾工作十大特点：
　　任何一家公司，都存在着大量的垃圾工作，这些工作混杂在紧迫性的工作之中，做
了对企业毫无益处，有时候甚至会影响到企业的发展。尽管如此，我们仍然很难将垃圾
工作与真正意义上的工作区分出来，就连经验最丰富的管理学家都无法评估这些垃圾工
作对于企业的实际意义。
　　垃圾工作有时候是基于企业最高管理者的某一个不实际的念头，较为常见的则是基
于高管的一个不实际的念头，但更多的时候，这些垃圾工作是基于主管的某些不实际的
念头，才产生出来的。
　　一般来说，这些垃圾工作的产生状况如下：
　　基于最高管理者的念头而产生的垃圾工作量为10％左右。
　　基于高管的念头而产生的垃圾工作量为20％左右。
　　基于主管的念头而产生的垃圾工作量为60％左右。
　　基于员工的念头而产生的垃圾工作量为10％
　　基层主管所产生的垃圾工作量大，是因为基层主管与高管相比，所占据的资源最少
，所得到的信息也最少。为了防范高管对他们的工作状况出现不满，他们尽可能做得全
面一些。实际情况是，高管对主管在部门中所作的工作，只了解其中的30％，另外70％
的工作对企业的发展来说可有可无，意义微乎其微。但主管仍然不敢掉以轻心，照样是
付出百分之百的努力把垃圾工作作好。
　　员工出于对自己地位或炒鱿鱼的担忧，也会主动加入进来，生产一定量的垃圾工作
证明自己的存在价值。
　　总裁、高管及主管产出垃圾工作量化一览表（略）：
　　在部门中承担垃圾工作的，主要是蠢驴。蠢驴垃圾工作做得多了，自然而然的也就
成了垃圾员工。
　　甚至有一种普遍的现象，因为工作狂蠢驴的存在，主管不得不“创造”出一些垃圾
工作满足蠢驴工作的欲望。
　　分析你手中的工作是否是垃圾，有以下十个标准：
垃圾工作十大标准
　　序号特征
　　1 没有具体交待时
　　2 没有具体进程安
　　3 没有明确完成时间
　　4 没有明确工作量大小
　　5 没有具体质量评估指标
　　6 没有奖励、或惩罚措施
　　7 封闭式，单独完成
　　8 负责高管不详
　　9 负责高管过多
　　10 可随时为其它工作让路
　　只要具备上述十大特征中三个以上者，就已经接近垃圾工作这一范围了。具备上述
十大特征五个以上者，就可以确定其为垃圾工作。对主管来说，这些工作完成与否不涉
大局，对员工来说，不做这些工作也不会招致过重的惩罚。
公司就是这么一个样子：
　　最高层的肥猫，天天养尊处优到处乱跑。
　　次一层的副总：猪罗副总和河马副总，明争暗斗争权夺利
　　第三层次的是以哈叭狗经理和鬣狗为代表的主管：他们也分几种类型，有秉性抗上
却得到部门员工拥护的老母鸡型主管，有媚上欺下的秃鹰型主管，有上下关系都梳理得
一团和气的孔雀型主管，但是却没有上下关系都搞不好的主管。
　　第四层也就是普通的员工们了，如前所述，这些普通员工在主管的眼里也是分成几
个层次。
　　动物职场食物链图谱：
　　这么计算下来，公司从上到下，至少要分出九个层次的级别。这九个级别相互纠缠
盘根错节，有直接得到副总照顾的老鼠，也有敢于跟肥猫扎刺的刺猬，再加上他们这一
群上窜下跳无事生非的野牛，要把这系列的动物族谱理顺，非得是天才狗不可。尖耳朵
分析到最后总是感到力不从心
　　让尖耳朵感到力不从心的，是因为有一个问题始终在困拢着他。
　　他想不明白，精明过人的肥猫老板，为什么要对这只又蠢又笨的猪罗青眼有加？十
年来一直提拨重用猪罗不说，还任凭猪罗跟真正有能力的副总河马捣蛋？明明知道猪罗
这种行为已经严重损害到了公司的发展却不加以制止。
　　就在不久前，河马为了让公司的研发与市场对接，搞了几个技术人员煞费苦心设计
了一套市场调查方案，准备在市场调查的基础上推出有效益的新产品。这项工作经尖耳
朵分析，得出是垃圾工作的结论之后，斑斑就想着法子躲了过去，最后鬣狗实在派不出
狗来，只好派了部门里最不受欢迎的臭鼬。
　　臭鼬这种动物，是职场上最不受欢迎的。他们毛病多，牢骚多，怪话多，攻击欲望
强烈且抵御能力低下，说出来的话尖酸刻薄，极尽讽刺挖苦之能事，那种酸臭的味道能
把狗噎死不说，还半点本事也没有。
　　偏偏研发部派来搞市场调查的，却是两头莽撞的技术野牛。这个事情是可想而知的
，同样是搞技术，也有狡滑的狐狸愚笨的肥猪莽撞的野牛和无所作为的老鼠，有头脑的
技术狗知道河马副总和猪罗副总不和，都不愿意沾这棘手的工作。只有野牛才会稀里糊
涂的被点了卯。同为野牛的斑斑之所以能避过去，只是因为他现在正和鬣狗主管顶牛，
再加上尖耳朵的分析，如此而已。
　　两头野牛和一只臭鼬出发了，可想而知，这么三只动物搅和在一起，会闹出多么大
的乱子来。臭鼬说话臭不可闻臭气熏天，野牛性子莽撞沉不住气，一出发三个动物就闹
起了别扭，虽然吵闹，但大家也不敢声张开来，怕被公司知道影响到自己的职位前程。
但是，臭鼬之所以成为一只臭鼬，就是因为他积习难改，一路上仍然是不停的散发出熏
人的恶臭，最终把事情弄到不可收拾的地步。
　　三只臭鼬——只有野牛才会与臭鼬较真，但野牛一旦与臭鼬较真的时候，就已经很
难分清楚谁是野牛谁是臭鼬了，他们已经无法再合作下去了，纷纷给自己的主管打电话
告对方的状，要求对方部门另派一只其它动物来。
　　两个部门的高管，猪罗和河马进行了紧急蹉商，整个蹉商的过程就是争吵的过程，
争吵的结果是派了鬣狗赶去协调，如果协调不利的话，猪罗有话在先，三条狗一律开除
。
　　高压之下，两头野牛和臭鼬忍气吞声，不敢再吵了。却改为暗地里偷偷使拌子，结
果将近一个月的功夫，拿出来的报告到了河马的案桌，河马拿起来一瞧，鼻子差一点没
给气歪。
　　气坏了的河马拿着这份报告，找到肥猫面前告猪罗的状。猪罗这家伙虽然干活不成
，但在吵架方面绝对是个天才，冲着河马呜嗷呜嗷乱叫：
　　“河马，你自己说，这项工作到底是你的狗来做还是我的狗来做？”
　　河马怒极：“当然是我的狗来做了，可是你派了一只臭鼬来，搞的样本根本就不具
代表性，没有一点合作意识吗！”
　　猪罗反唇相讥：“到底是你的狗是臭鼬，还是我的狗是臭鼬，那可不一定的事啊。
就算退一万步来讲，我派出去的狗是臭鼬，可如果你的狗不是臭鼬的话，一只臭鼬他自
己臭得起来吗？”
　　叫猪罗这么一通胡搅，明明很有道理的河马气得大嘴张开，偏偏就是无辞以对。这
时候，肥猫说话了，只见他重重的一拍桌子：“猪罗，你还强辞夺理，错了就是错了，
狡辨什么你？我告诉你猪罗，这可不是第一次了，这件事绝不能这么算了，你一个，鬣
狗主管一个，还有那只把影响到项目进展的臭鼬，应该是怎么个处理法，公司很快就会
有方案出台，现在你给我出去！”
　　猪罗挨了臭骂，气急败坏的从肥猫的办公室走出来，坐在沙发上生了一会儿闷气，
又气呼呼的站起来，走出去散散心。恰好遇到办公室主任黑熊开着辆新车过来，猪罗顿
时不高兴了：“嗯，公司什么时候买的新车？我怎么不知道？”
　　黑熊小心翼翼的解释道：“是肥总专门吩咐给研发部配的，肥总签了字就把车买回
来了。”
　　“什么？凭什么要先给河马配车？”猪罗更加生气了：“我的车都那么旧了，不还
是天天开着吗？河马他凭什么要配新车？”见黑熊不敢吭气，他把猪蹄向前一伸：“把
车钥匙给我，我先试试车。”
　　副总要车钥匙，黑熊哪有胆子不给？只好把车钥匙递了过去。猪罗怨气冲天的开着
这辆新车，轰的一声冲到街上狂奔起来，开着开着，新车爪生，刹车不灵，只听轰的一
声，撞在了路边的栏杆上，把新轿车撞得前盖破损，车窗碎裂。这下子猪罗傻眼了，知
道自己闯了祸，就装病躲进了医院，不敢回来了。
　　猪罗这一装病，还真成了件麻烦事。他的能力高低估且别论，好歹也是一名高管，
他不在，许多事情就找不到狗负责，公司一下子陷入了混乱之中。最后肥猫没办法，只
好亲自去医院把臂缠绷带的猪罗接回来，再把修理新车的十几万元钱报了帐，这事就不
了了之了。
　　肥猫明显的偏袒，让忐忑不安等待挨骂的猪罗长舒了一口气，回头更是变本加厉的
跟河马副总为难。部门之间帮派纷争愈发不可收拾了。
　　尖耳朵不明白，肥猫为什么如此偏袒猪罗这个蠢货？他曾经在心里做过评估，如果
将猪罗这个家伙清除出公司的话，公司至少会获利几千万元。
　　虽然尖耳朵已经逆进化成了一头野牛，但蠢驴的思维模式仍然影响着他。他怀疑，
这个猪罗说不定和动物政府的某位实权动物有关系，所以肥猫不敢得罪他。
　　但听猪罗眉飞色舞的夸夸其谈，说到他自己家族里的猪，也都是在乡下烂泥塘里打
滚的动物，他算是家族中社会地位最高的猪了。经常有些落魄不堪的野猪打着亲戚的旗
号来找他谋职。每当遇到这种情况，猪罗就一躲了之。
　　这就是说，猪罗既没背景也无靠山，那么肥猫把他这头猪捧得这么高，这其中究竟
有什么奥秘呢？
肥猫独白
　　动物职场十大谎言之二：能力是衡量员工最重要的指标。
　　或者：我们只要最优秀的员工。
　　又或者：有能力的员工都可以在我们这里找到位子。
　　再或者：……
　　事实上，从管理学的角度上出发，企业不过是老总或董事长个人理念的延伸和实现
工具，部门则不过是主管个人理念的延伸和实现工具。
　　员工能力一旦突破主管能力的天花板，就会使部门的发展方向失去控制。
　　主管层的能力如果突破老总或董事长的能力天花板，就会使整个企业的发展失去控
制。
　　失去控制是一件可怕的事情，就如同你正在驾驶的车辆失去控制一样，那种后果有
可能是毁灭性的。
　　所以在企业内部，主管比鞭策落后的员工促使起发奋努力的同时，更重要的工作则
是控制那些能力过强的员工，使其行进速度不可随心所欲的过快，以免将整个部门丢在
后面。
　　鞭策落后的员工，是一件简单的体力工作，就连工地上的工头都可以胜任。
　　真正考量一个管理者的管理能力的，在于如何控制那些能力过强的主管或员工，这
是真正体现管理精髓的地方。
　　成功的管理者，就在于他成功的控制了那些能力过强难以训服的员工。
　　失败的管理者，无一例外的全都是让能力过强的下属控制了局面，从而失去了对整
个局势的把握。
　　成功的管理者，最擅长驾驭那些能力比管理者本人更强的下属。就如同骑手征服狂
暴的烈马一样，其下属越优秀，则管理者越优秀。反之亦然。
　　管理的过程，就在于对能力强的下属局限的过程。而且那些能力强的下属往往有一
种强烈的自信，更喜欢冒险推行一些具挑战性的项目，如何让这些可疑的项目胎死腹中
，避免将公司拖入一场可怕的危机之中，是所有管理者需要运用管理技巧加以处理的最
大难题。
　　综上所述，所谓管理，既为“制衡”。或者说，管理的艺术就是取得平衡的艺术。
　　所谓管理，体现在具体事务中，就是老总如何拒绝优秀高管和优秀主管的“合理化
”建议上。任何时候都不能打击部属的积极性，不能说“不行”，不能以任何形式拒绝
，但还要表明部属的重要性并让部属知难而退，这才是企业老总苦心孤诣思考的关键问
题。
终于全部发完了....这篇长贴从本质上反映了老板和员工之间、老板和企
业之间、员工和企业之间、员工和员工之间、员工和上司之间、工作和员工之间、态度
和员工之间、………等等等等的各种关系。并且一针见血，诙谐而又深刻！

金玉良言

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