高会与CFO

优秀的CFO必备哪些素质？(转自世界经理人)

gaxsy — Tue, 17 Jun 2008 07:16:00 GMT

　战略眼光麦肯锡公司在对CFO上任初期情况进行研究时发现，在此期间CFO们虽然投入了许多精力，却常常会忽略最为重要的问题。参加麦肯锡公司调查的164名CFO均表示，关键之处在于掌握公司业务驱动力、改进企业战略以及组建财务团队，但只有少数CFO能够在上任100天内真正对这些问题给予关注。这就是所谓的“预期陷阱”。

　　“这恰恰反映出了新任CFO所遇到的挑战，他们需要对许多工作的优先级进行判定，”麦肯锡硅谷分公司董事波提尔。柴普斯（Bertil Chappuis）指出，“但这通常就像消防演习一样，很容易迅速掌握要领。”麦肯锡公司希望这一调查能够帮助CFO们迅速“了解人员和流程的性质”，柴普斯说，从而“减少在低价值活动上投入的时间，促进财务对公司业务的推动”。

　　职业胜任力与职业晋升

　　（一）CFO全面的知识架构分析

　　在很多CFO看来，通过学习不仅是获取专业知识，更重要的是开阔视野，提升专业知识外的胜任力。在访谈过程中，战略思维能力、分析判断能力、沟通协调能力、组织管理能力等都是出现频率很高的词句，说明中国CFO的职业角色正在发生着重大的转变。

　　部分CFO在本科，甚至是高中毕业后，通过持续学习，获得硕士或者博士学位的占了很高的比例。

　　在硕士学位中，以MBA学位占半壁江山。

　　（二）不断拓展视野，适应当代CFO的职能要求

　　CFO是一个穿插在金融市场和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和准确的判断力，从整体发展的战略高度来认识和处理问题。

　　近四成受访CFO的起步职业是会计，而国内的会计教育内容偏窄，知识结构不足，导致许多财务人员虽然精通会计核算但缺乏管理思维。因此受访CFO提到了要不断接受、消化新信息，将知识面拓展到营销、人力资源、供应链、战略管理等多领域。

　　提出要参与企业的重大决策，CFO必须具有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力，将价值与财务管理融为一体，全过程地参与公司价值创造战略的制定。

　　与此同时，CFO正在从传统地关注财务与会计的狭窄领域，拓展到公司的战略和资源管理，受访CFO强调要善于利用财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观决策；将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略　（三）不断创新，拓展当代CFO的职能要求

　　随着财务管理工作内涵的拓展，财务管理不再是传统观念中的按部就班，这就意味着像CFO这样的高级财务管理人员必须承担起提高、优化现有流程的责任。很多受访CFO提到财务必须要有标准化的流程，但流程不是墨守成规，重要的是要让流程适合有效，这就需要不断更新，适应新的需要。

　　CFO致力于的创新在一定程度上有别于技术人员的创新。对他们而言，在一个企业中，把不符合的模式改革为符合的模式，就是“创新”；从很多渠道中找出适合企业的思路也是“创新”；结合目前现状提出有利于未来发展的方案还是“创新”。创新意识与创新能力已经成为了当代CFO核心胜任力之一。

　　（四）有效沟通，CFO必备的胜任力

　　CFO除了是出色的财务专家外，更是优秀的管理者，他们需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。

　　CFO既要处理好与股东、董事会及审计委员会、社会审计机构等的外部关系，同时，又要处理好与CEO、内部审计机构、CIO等关键人物的内部关系。对于CFO而言，沟通能力很重要，因为CFO需要各部门的支持，没有其他部门的支持，任何监控都是苍白的。

　　突显专业能力的职位

　　（一）科班出身，数字感敏锐

　　参与创新研究中心访谈的外企CFO，任职的企业一般是外企在华的分公司或子公司；国企CFO任职的企业中87%是上市企业；民企CFO中65%的任职于上市企业，其中19%是在境外上市企业，他们的平均的工作年限为17年。

　　在国企与民企中，超过80%的CFO是财经类本科专业科班出身，64%左右的外企CFO也是科班出身，剩余30%左右的外企CFO是由理工科专业转型而来。

　　在很多CFO眼中，财务工作入门的门槛并不高，并非一定要求财经类专业出身，学应用数学、应用物理、化学等专业出身的大有人在，但要成为财务高手，就必须对数字感兴趣，有敏锐的数字感。“各种数据”、“各类报表”是CFO行使职责的基本媒介，所以CFO必须具备灵敏的数字判断能力和很强的分析能力，分析财务数字背后的含义，用数据说话，为公司的关键决策和长期发展战略提供建议。可以说，CFO的职业特征之一就是使企业在“数据”中成长。

（二）提升专业度，目标明确

　　财务人员与人力资源、行政、市场等人员在职业发展上一个较大的差异点体现在不同级别、不同类别的财务人员在职业规划上都有与之相配套的职业资格证书供其提升专业度。虽然国内外权威的财务职业资格证书有数十种之多，但是它们的分类体系清晰、知识结构明确。因此，对于财务人员而言，他们的职业发展方向与取得何种职业资格证书的关联性很强。

　　不同性质企业的CFO取得的职业资格证书或职称数量的差异，外企普遍认可国外的职业资格证书，而国企与民企CFO更愿意获取国内的职称，体现了不同的企业性质对CFO的从业要求。

　　有些CFO在访谈时提到，在取得某些资格证书的过程中，重新理解了每个工作层面承担的职能，以及每项职能发挥的作用，从一个组织者的角度看问题，寻找最佳的专业解决方案。从侧面折射出CFO优秀的分析判断能力，他们把自身的问题与外界提供的信息相整合，挖掘到问题的本质，这种特质也在他们的日常工作中发挥得淋漓尽致。

　　（三）职业角色问题，专业知识扎实

　　50%以上参与访谈的CFO从第一份工作起都没有离开过财务领域，始终任职于公司的财务部门；20%左右的CFO即使第一份工作不是在公司的财务部门任职，也未离开过相关领域，他们或是从高校财经老师转型而来，或是从审计转型而来。

　　专业素质是CFO的核心价值体现，CFO不仅总揽所有财务职能，包括财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、经管责任与资产管理等，并且精通各自领域的概念、实务和流程，对公司财务的运作环境也有深入的了解。这些作为CFO的基本功，并非一朝一夕能练就，需要有扎实的专业知识作为支撑。因此，CFO首先应该是财务专家，具备较高的专业水准，然后作为管理者参与公司的重大决策。

一个世界级的财务部(ZT)

gaxsy — Fri, 06 Jun 2008 11:57:00 GMT

一个世界级的财务部

来源：CFO俱乐部

　　微软，全球软件业的庞然大物，时刻面临着挑战。总有黑客企图袭击Windows平台；在美国和欧洲都面临反垄断诉讼；以开放源代码为代表的全新软件正推出物美价廉的替代品；而迟至今年三月才推出的Vista操作系统并没有受到热烈追捧。仅凭这些就断定微软在走下坡路则过于武断。微软的一些并不著名的产品如服务器、嵌入式软件和Office 2007都助其保持两位数的销售增长。分析师们对微软能超越谷歌等对手的预测也在其股价上得到充分反映，如果它的在线业务能出奇制胜，其股价还将继续上扬。48岁的克里斯·利德尔是微软的第四任CFO，他向《财务总监》讲述微软如何应对挑战。

　　你在接任微软CFO之前是国际纸业（International Paper）的CFO，那一段经历和现在有什么不同？

　　微软有八万名员工，国际纸业有六万，两者总部都在美国，而且都有一个比较分散的组织架构。两家公司所需要的财务管理也比较接近：我们都需要达成萨班斯法案的合规要求和美国证监会的其他一些规定；需要在全球范围内进行税务规划；并且在不同国家实施同样严格的内部控制。

　　不过微软的节奏要更快一些，因此决策的速度也要更快。两家公司的文化也很不同，不过我很灵活：我本人既是一个工程师，又是一名投资银行家，担任上市公司CFO职位的同时还拥有哲学的硕士学位。

　　你决定在亚洲大举增加研发投资的原因是什么？

　　是中国和印度巨大的人才储备。每年都有大量人才从这两个国家的大学教育系统中毕业。只有傻子才不会去利用这一宝贵资源。我们现在在两个国家分别有2000人左右的研发团队。经过一段时间达到一定的规模之后，公司就可以开始研制一些主流的产品，而现在我们在中国和印度的团队已经达到了需要的规模。

　　微软在除日本以外的亚洲其他地区盈利么？

　　如果你指的是大家都在讨论的（中国）市场，我们现在是否盈利并不重要。更重要的是我们的定价是否合理，在打击盗版方面取得了什么样的成绩以及销售的产品是否对路。如果我们的销售额每年都以20%到30%的速度增长，而我们又认为今后五到十年能够取得盈利，我们可能愿意承受暂时的亏损。我们必须审慎地对待长期利益与短期利益之间的平衡：关注我们的市场份额、销售产品的种类，以及每年销售业绩提升的状况。

　　在中国打击盗版上进展如何？

　　在中国盗版仍然很猖獗，解决这一问题需要大量的时间，但是我们已经取得了不小的进展。你只要让人们开始接受付费使用正版而不是盗版软件这一观念，情况就会不断改善。目前，在中国微软软件销售的增长已经超过电脑销售的增长，这的确是一个很好的迹象。中国政府也给予了我们极大的支持，胡锦涛主席一年前就访问了我们在美国西雅图的总部，我们也与中方在研发和教育方面建立了不少合作项目。中国政府已经在很慎重地考虑未来软件市场的潜力问题了。

　　微软目前有很大的现金储备。你们的投资者希望微软更为激进地去投资么？

　　没有人会说你想花多少就可以花多少。投资人都希望我们能够在投资上保持谨慎。在并购方面，我们有一个很积极的并购团队，最近最大的一个案例是并购美国的Tellme Network。微软的内部投行部和并购后期整合部向我汇报。而并购活动则需要经过几道关卡才能进行（一语双关：gates“关卡”与微软创始人“盖茨”拼法相同）。这些关卡包括战略把关、批准谈判以及最终签署并购协议。

　　微软是一家“成熟”的公司，股价的上升空间还有多少？

　　我们现在已经处于一系列新产品发布的最后阶段。最为大家熟知的是Vista操作系统的发布，但是Office 2007的推出同样重要。虽然许多产品并不像音乐播放器Zune或者游戏终端Xbox亦或是操作系统Vista那么地为人津津乐道，但是诸如Longhorn服务器之类不大为人熟知的产品，从盈利角度来看同样重要。作为CFO，我认为所有的产品都同样有趣。

　　这就不得不让我想起长久以来对微软的一些评论了：认为微软已然显现老态，缺乏谷歌在网络拓展中所展现出来的活力。你怎么看？

　　如果说起灵活度，我想这正是我们的擅长之处。管理一家八万人的公司当然不能像管理一家新创建的公司那样随意，你需要有规矩、有架构，不然肯定是混乱不堪。增加优秀的新产品的同时，有微软这样的大企业支撑非常重要。不过许多产品都有五到十年的研发周期。如果网络领域里的新产品的研发周期是以月而不是年来计算，我们就必须加速研发的步伐，我们的确正在这一领域积累新的能力。至于创新的文化、灵活的战略以及放手让更低层的员工参与决策，我们和其他大型公司相比做得很出色。

　　你是微软成立28年来的第四任CFO，这意味着你的任期大约为五到六年。你在自己的任期内希望完成什么？

　　我希望建立一个世界级的财务部，我们在许多领域都是世界级的，但并不是所有领域。此外，我希望财务部能够在公司内部，尤其是在做出重大决策时，更具影响力。

汇丰集团国际化经营的经验及其启示

gaxsy — Fri, 11 Apr 2008 02:08:00 GMT

1998年，受东亚金融危机的影响，香港上市银行的业绩普遍不理想。在此情况下，香港联交所著名的蓝筹股——汇丰控股集团却避免了利润的大幅下滑，保持了稳定的经营业绩。这与汇丰控股集团善于抓住有利时机，长期致力于国际化经营有重大关系。可以说，多年的国际化经营使汇丰控股最大限度地分散了亚洲地区的经营风险，分享到了世界经济一体化所带来的成果，使其利润增长建立在更稳健的经济基础之上。我们探讨汇丰控股国际化经营策略的成功经验，不仅可以领略到现代超级金融财团分散金融风险、开拓进取的经营之道，更重要的是我们可以从中吸取其成功经验，以增强我国金融业参与国际竞争、化解金融风险的实力。

　　一、分散风险理念贯穿汇丰收购兼并策略的始终

　　从汇丰控股目前的银行分布及规模情况看，汇丰早已把分散、防范风险理念贯穿于国际化收购兼并策略的始终。早在７０年代沈弼主政时期，汇丰银行就开始收购美国海丰银行；在浦伟士年代，１９９０年汇丰银行进行结构调整，在英国伦敦成立控股公司，以英国为注册地进行变相迁册；１９９２年，策动收购英国米特兰银行。下面是20世纪80—90年代汇丰国际化进程一览表：１９８０年收购美国海丰银行５１％的股权，展北美市场；１９８１年于温哥华成立加拿大汇丰银行；１９８６年成立澳州汇丰银行，并收购证券公司詹金宝；１９８７年收购美国海丰银行余下股份，以及米特兰银行１４.9%的股权，拓展欧洲市场；1992年收购米特兰银行余下股份，并成立汇丰投资银行；１９９４年成立马来西亚汇丰银行，1999年收购南韩汉城银行７０％股权，拓展亚洲市场。　　

　　在汇丰国际化的过程中，把汇丰迁册英国、成立汇丰控股公司，但总部仍设在香港的策略无疑是考虑到香港“九七”回归的不确定政治因素。通过在英国注册、总部设在香港的策略，使汇丰既可以回避香港“九七”回归可能产生的风险，又可以使汇丰所有收放及资本增值免受英国税法和税率的影响，有利于汇丰继续获取丰厚的利润。这样，汇丰银行就处于一种“进退自如”的位置。

　　亚洲地区的潜在经济风险也是汇丰银行国际化的重要考虑因素。亚洲地区经济高速增长令世人瞩目，但也隐藏着极大的危机。1998年亚洲金融风暴对香港经济造成的严重冲击就是一个明显的例证。１９９８年香港本地经济出现５％的负增长，失业率高达６％，股票江河日下，楼价跌了５０％，香港本地企业、国企股、红筹股纯利平均下跌了４０％，从而导致香港银行业的竞争越来越激烈，依靠本地业务已很难保持盈利增长。大部分在香港注册及在香港上市的银行９８年的业绩都出现大倒退，如在香港经营历史比较长、规模比较大的香港汇丰银行、恒生银行，其９８年的税后利润都比上年下跌了４６％和２８％；东亚、港基等比较积极拓展中国业务的银行，由于受严重坏帐影响，其税后利润都比上年下跌了５５％及８０％；中银集团９８年业务也由于呆坏帐上升，使该集团港澳地区银行业务较９７年下跌35.57％，这是中银集团在港澳地区成立以来从未有过的跌幅，足以显示亚洲金融风暴和香港泡沫经济破灭的影响之大。

　　汇丰由于其一贯的国际化策略，通过收购兼并，把经营业务拓展至世界各地，所以能最大限度地分散亚洲金融风暴及香港泡沫经济破灭的影响，并分享到美、欧经济稳定增长的成果，这正是汇丰积极在世界各地进行收购兼并活动的经济原因之一。事实证明，汇丰控股集团高层高瞻远瞩，预先采取收购兼并的国际化策略，从而最大限度地分散了金融风险，保持了雄厚的资本实力和充足的流动性，取得了理想的经营效果。这使汇丰银行尝到了甜头。

　　二、并购策略注重银行未来盈利潜质

　　汇丰收购兼并策略着重被收购银行未来的盈利前景，所以取得了比较理想的效果。以汇丰收购英国米特兰银行为例，早在１９８７年，汇丰就收购了英国米特兰银行１４.９％的股权，经过五年多的精心筹划，于１９９２年７月成功与英国米特兰银行合并。汇丰作为香港最大的金融财团与米特兰合并，无疑成为近年国际金融界关注的焦点。汇丰选择在１９９２年提出收购米特兰银行是经过深思熟虑的。因为通过收购米特兰可以较顺利打开英国市场，然后再进入欧洲市场。选择在１９９２年全面收购米特兰时机比较成熟。因为，米特兰银行在１９９１年的税后亏损为３，３００万英磅，较１９９０年亏损１.７７亿元减少了８１％左右，１９９２年可望恢复盈利。因此，在１９９２年年初提出收购是最佳时机。如等米特兰银行恢复盈利之后，收购价肯定会大幅提高。

　　欧洲曾经是资本主义革命的发源地，也是第一次产业革命的发源地，在世界金融业中占有极其重要的地位。随着欧洲经济集团化的深入发展，将使欧洲市场的人员、商品、劳务、资本实现自由流动，从而使贸易往来更加密切，新产品将很快地转移到新市场。这就对融资产生了新需求。所以，汇丰收购英国米特兰银行后，就更容易进入欧洲市场，拓展金融业务。从汇丰控股１９９８年集团盈利的情况看，尽管受到香港及亚太其他地区盈利倒退的影响，

　　但来自欧洲市场的税前盈利仍有２８.８４亿美元，占汇丰控股集团总盈利的比重占升到４４％，而呆坏帐到不到香港的一半。巨额利润的取得是与汇丰集团未雨绸缪，积极开拓欧洲市场有较大的关系。去年受金融风暴肆虐的影响，来自香港汇丰的盈利大幅萎缩，但英国米特兰银行却为汇丰带来了１６亿美元的利润，成为集团最大的盈利来源地；美国汇丰银行的盈利也因为当地经济持续发展，盈利有１３％的增长。

　　三、选择经济萧条期进行收购

　　选择经济萧条期进行收购也是汇丰国际化策略成功的一个重要因素。我们可以看到，经过亚洲金融风暴的洗礼，亚洲许多国家正积极进行金融改革，开放金融市场，这为汇丰控股进一步国际化创造了良好的条件。就亚洲市场而言，韩国金融市场是汇丰所倚重的市场之一，虽然汇丰在韩国设有一间分行，但受韩国金融条例的种种限制而一筹莫展，这次韩国政府在金融改革方面表现积极且卓有成效，而在减息之下韩国本地银行的融资成本大幅下降，不少国际性投资机构正值此时收购当地金融机构，汇丰为把握成功机会，决定收购汉城银行，兔年伊始，汇丰控股率先宣布收购韩国汉城银行计划，汇丰控股拟以七亿美元，向韩国政府收购当地最大商业银行之一——汉城银行的七成股权。这次收购汉城银行，为汇丰控股于东北亚地区建立了重要据点，此乃继１９９４年汇丰成立马来西亚汇丰银行后拓展亚洲区业务又一重要里程碑。截止去年１９９８年年底，汉城银行拥有２９２间分行、雇员４８０９人，资产总值２４８亿美元。虽然汉城银行在亚洲金融风暴的冲击下短期难扭转亏损的局面，对汇丰集团盈利的贡献极为有限，但长远而言，随着亚洲区经济渐渐回升，则有助于分散地区投资风险，开拓新的投资机会，更有助吸引欲参与韩国金融市场的美国投资者。

　　四、一股三上市，强化跨国银行地位

　　收购兼并策略是否成功与投资者的支持有极大关系。其中，申请在两地或三地上市就是吸引国际投资者的好方法。以１９９２年汇丰收购米特兰银行为例，按米特兰每股４英镑计算，汇丰收购米特兰银行所需金额达２７亿英磅（折合３５０亿港元），而汇丰在３５０亿港元的收购价中，仅投入７０亿港元，其余２８０亿港元的缺口则是通过发行新股集资。以每股４０港元计算，约发行７亿新股。因此，申请在英国上市，对吸引以英国为主的投资者尤为重要；同时，又考虑到收购建议要获得双方７５％的股东支持，所以仍要保持在香港的第一上市地位，使股价更具吸引力，以获得香港投资者的支持。

　　在英国伦敦和香港双重上市，将接受更严格的监管，如伦敦监管条例规定，上市公司必须每季度呈交业绩报表。汇丰甘愿接受严格监管的原因就在于，通过双重上市，接受严格监管，可以尽量消除收购米特兰银行所产生的副面影响，又可以吸引国际投资者，从而扩大汇丰股票的买卖和投交量，可谓一举两得。汇丰开创了香港有史以来的第一个双重上市的先例，从而加强了对双方投资者的吸引力。

　　汇丰控股双重上市也存在着不利的一面。例如，双重上市使汇丰股本分为两类，分别以港元和英镑为面值，该两类普通股虽享有同等地位及权益，但交易价格却出现分歧。由于同时存在两类股票，导致出现上述人为的股价差异，并引起混乱，在根据以股代息计划而发行新股时，也因此而产生不正常情况，影响到发行新股或考虑回购股本的灵活程度。

　　为解决这些问题，汇丰控投公司计划重组股本，将现在的英镑股份和港元股份合并为美元股份，并将以一折三的比例折细，即将现有的每股面值港币１０元普通股及每股面值７５便士普通股，合并为以美元为面值的单一类别普通股。并将新的美元股份拆细，使股东目前所持有的面值港元１０元或７５便士普通股，每一股可收取三股面值５０美分的普通股。折细股份有助于增加流能量，可以抵消特区政府持有８％股权导致市场上流通量减少的影响，另一方面，相对其他国际大型金融机构，日后汇丰控股股本的价格相对较小，更有利于吸引基金投资。

　　汇丰控股除了在伦敦及香港拥有第一上市地位，继续在两个交易所分别以英镑及港元报价、交收外，还将于今年下半年把集团股份在纽约证券交易所上市。在纽约证券交易所上市，可弥补汇丰股份在伦敦及香港证券交易所所拥有的双重第一上市地位。将会更有利于汇丰控股集团。以汇丰的现在的规模及业务性质而言，如在全球最有影响的纽约资本市场上占有一席之地，汇丰控股的跨国银行形象将更加明确，实力也更加稳固。

　　五、启示：收购兼并策略对化解我国金融风险具有积极意义

　　“十五大”之后，党中央提倡“一切反映社会化规律的经营方式和组织形式都可以大胆利用”。这为我国金融企业的资产重组、收购兼并创造了良好的政策环境。学习汇丰控股等国际财团收购兼并、化解金融风险的成功经验，对解决我国金融市场存在的潜在风险具有一定的借鉴意义。从国际经济形势看，我国金融业向国际化迈进是大势所趋，面临金融竞争压力越来越大，急需通过收购兼并，壮大我国专业金融机构的实力。从国内金融情况看，一方面信托投资公司及金融机构过度膨胀，债务亏损日趋严重，潜在金融危机客观存在，因此，我国政府将对２００多家金融类企业采取果断关闭、改组、移交等措施，这为收购兼并创造了有利条件，另一方面受亚洲金融危机影响，出现内需不足、需求不旺，这有利于减低收购兼并的成本。利用目前有利时机收购兼并，对壮大金融机构自身力量，维持国内金融稳定，参与国际竞争具有积极意义。

和CEO看得一样远-访华润集团财务总监蒋伟先生

gaxsy — Thu, 28 Feb 2008 11:10:00 GMT

蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。1988年加入中国华润总公司做一名普通的财务人员，经过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务管理经验。
现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，负责集团财务及业务策划、财务预算及监控、税务安排、风险管理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策等。

坐在嘉里中心的咖啡屋里，41岁的蒋伟先生侃侃而谈，所谈话题的兴奋点很少在具体的财务问题上，更多的是企业管理。如果没有介绍，很难注意到他的职务是集团财务总监。听着蒋伟先生东西方、国内外最新财务和管理方法的谈论，人们不难理解他为什么能从一名普通的集团财务人员走到现在具有800多亿资产的华润集团财务总监的位置。

新理财（以下简称“新”）：华润集团所涉及的产业非常广，可以说是国内企业中少有的实行多元化成功的企业，您怎样看待企业多元化与专业化的关系？多元化的优势是什么？
蒋伟（以下简称“伟”）：华润的多元化是历史形成的，我们是在继承的基础上不断创新进步，而不是消极对待多元化。实际上欧美的多元化公司可以给我们提供很多借鉴。在我看来，多元化企业的成功因素至少包括这么几点：1.专业化管理，2.注重财务表现，3.平衡授权与控制，4.发挥多元化优势。
讲得具体一点，对于华润来说，首先，多元化只是集团的一个整体框架，虽然复杂一点，但仍就是外在的表象，我们对下属公司是绝对要求专业化管理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只有集团才是唯一的投资中心；其次，我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量，这样的控股公司财务管理是集团始终追求的；再次，文化上鼓励创业精神的业绩文化，人员上培育、组合最佳管理团队，评价上目标清晰、奖惩分明，管理上资源配置、组合管理等，通过这些战略导向的权责定位帮助我们逐步理清了集团管理方向。最后就是多元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好处，也就是集团内部的协同优势。其中财务协同和文化协同很关键，业务协同有时也能明显地体现出来。
比如，我们在深圳做的“万象城”地产项目。第一期12万平方米，还没开业，楼还没盖完，但现在已经租出去80%，当年的回报可以超过10%。总结其中的经验，除了我们集团内部地产业务经营和管理的经验可供借鉴以外，一是以客户为导向，我们在做之前先招商，根据客户要求来设计，免得客户进来后再做改动；二是我们的各种零售业务发挥了很大的协同作用，我们有万家超市、 ESPRIT等服装品牌专营店，我们的牌子进去，会对其他品牌有号召力。还有不少其他规划建设工作都由我们集团内部的企业来做，通过内部市场化还能更好地实现优质高效。
当然，多元化公司发挥协同作用，要靠评价体系来推动，或者说是用经济杠杆而不是简单的行政命令。还有就是文化，文化虽然是个软资源，但需要文化来沟通、协调。华润文化的核心是以人为本，股东价值和员工价值的最大化。在这个基础上再形成管理体系，把华润这些企业连起来。

新：进行多元化发展是华润集团有意采取的战略吗？
蒋：不是我们有心这样做的，但多元化公司也不能滥用多元化的原理，搞盲目多元化。实际上专业化的公司往多元化走，有很大的风险；但本身多元化的公司管理好了，实际创造的总股东价值可能还高。
美国学者研究发现，多元化能够给股东很好的回报。亚洲的多元化公司一般不是太成功，这就涉及到多元化的基础问题，就是多元化中的每项业务必须有相当大的经营规模，必须是潜在市场足够大，内在的需求足够大。我个人认为，中国目前就具备多元化的经营环境。有份报告表明，为什么美国的多元化公司比欧洲做得好，就是内在市场差别很大造成的。
新：国内的主流意见似乎认为，企业进行专业化更容易发展，因为专业化可以集中人力、物力，做得更深，您怎样看？
蒋：从理论上讲这是对的，但对股东也有很大的风险。就华润集团而言，金融风暴也好，宏观调控也好，对我们影响不是很大，这也说明多元化抗风险能力强。无论是专业化的公司，还是多元化的公司，一定要看TSR，可持续的总体股东回报是一切的根本。但说到底，多元化成功的基础还是专业化。
比如做地产，都是从市场找的专业人士，为什么说我们有问题？从华润集团层面讲，关注的重点可能与别人不一样。上面关注什么呢？是财务、文化、评价。
世界上做得好的多元化公司有个特点，就是资源配置，很核心的事。从财务讲，就是看公司的价值，价值好，就持有，价值不好，就把它卖掉。最典型的例子，就是李嘉诚卖橙，还有很多其他成功的例子。
还有什么呢？人！把人组合起来，通过内部人才流动把不同专业的人组合起来。比如，开始做啤酒的，现在参与做服装，可能带来翻天覆地的变化。不同的理念，不同的背景，带来很多不同的东西。

新：华润正在集团内推行6S管理体系，6S究竟是个什么样的管理工具，为什么要引进平衡计分卡，是6S不能适应企业发展需要？
蒋：6S作为华润的核心管理系统，是6个System的有机组合，通过5年多的运行目前已成为华润的管理品牌了。6S的内涵很丰富，简单地说，6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。
6S本身是个开放的体系，是在华润控股架构现实基础上形成的一种管理办法，用来解决当初的多元化、信息、评价等很多方面的问题。但这个方法一直在不断的更新，不断的完善。从这一点讲，不是适应不适应，而是从第一天开始，它就在变化当中，是个动态化的体系。同时它还是个组合体系，集成了业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系等关键管理环节，形成了一个完整的战略管理循环，远远超出了当初偏重财务的运营范畴。
从与平衡计分卡（BSC）的关系来讲，一有6S，平衡计分卡的思想就有了。当时集团宁总提出了这个6S框架，评价体系由我来组织设计，其中就引进了BSC理念。过去评价注重财务，注重外部，注重短期，实际这是个评价矛盾。短期与长期、内部与外部、财务与非财务、过程与结果的平衡，是矛盾的。实际上，好的评价就是两个都要考虑，两个都要平衡。所以我们一直在思考，后来觉得用平衡计分卡可以很好地解决这些矛盾。当时，在1999年，我们就用平衡计分卡的框架进行评价。所以，平衡计分卡不是才有的，那个时候已经在不自觉地运用。
公司很核心的一个东西就是解决我们怎么实施战略？也就是战略的执行。我们认为最好的思维就是平衡计分卡的因果关系链，是追根究底的执行思维。从华润应用讲，平衡计分是从评价开始的，到2001年，我们开始把它看作是战略的执行工具了，用这个工具来帮助华润去执行战略。
平衡计分卡在华润的运用是和它自身的发展相一致的，就是从评价起步，到作为战略的执行工具。当然也不是6S不行了，而是对它的一个提升和改进，把我们以前那个编码体系，提升为业务战略体系。这个业务战略体系的基础就是平衡计分卡。这样平衡计分卡就从以前的业绩评价体系，扩展到了业务战略体系。6S就跨跃到了战略管理层面。这个改起来其实很简单，实际后面已经有一整套东西作基础了。当时我们在搞战略管理会计研讨时，内部有80多人参加，反响热烈。从内部讲就是怎么从传统的管理会计理念转变到战略管理会计上去。

新：怎样理解战略管理会计？
蒋：战略管理会计的做法才很短的时间，没有特别清晰的定义，但一般讲就是战略管理与管理会计的结合。它与管理会计的区别是，管理会计强调成本；战略管理会计强调相对成本，强调相对成本的控制，相对竞争对手成本的控制。这个眼光就变了。比如在成本这块，最核心的是ABC（作业成本法）。作业成本法的分析是价值链的分析，通过价值链的分析，到流程优化，这样就和管理更直接，和战略结合在一起了。基本上是这样一个思想。回到前面，我们实行战略管理会计是为了支持业务战略管理体系。

新：在全面预算管理中，业绩评价是最难做的，华润在这方面遇到哪些困难？怎样解决的？
蒋：预算与评价在华润是完全不同的两种思路。预算强调过程管理，强调作为战略落实的工具，而预算本身的评价并不重要，重要的是利用预算来激励学习、鼓励问题解决和提高适应性。我们的观点是，不能因为预算管理而把企业限制死，要让企业根据市场变化来动态调整，以适应多变的市场环境。集团在审核年度预算时，重点关注下属企业的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动方案。而在业绩评价中，强调对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重，我们目前一般不超过20%。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是实实在在的进步，而不是诱导企业通过讨价还价来争得容易达到的虚拟标准。这样经理人就不会刻意降低预算指标，真正重视过程管理，也就有可能避免企业的短期行为。当初我们做评价体系时特别考虑这一点，目的是要逼着经理们研究市场，而不是被预算框死。

新：您怎样认识CFO的角色、地位？CFO 与CEO是怎样的关系？
蒋：关键是定位。我跟CEO讲，我希望用世界上最好的CFO标准来要求自己。CFO是CEO的战略合作伙伴，在战略制订、战略的执行、战略的检讨等各方面都是CEO的助手，和一般的算账先生完全不一样。战略制订，CFO帮助CEO来进行战略分析规划；战略执行，CFO应该用他的能力，动用资源，协助CEO进行战略实施；战略检讨，CFO应组织动态分析战略执行情况。比如，战略管理会计，资源的配置，你可以提供很多建议。还有风险的控制，你也可提供帮助。
以前我们曾对财务有个定位，当然不是CFO的定义了。我们把财务定为“财务专家、业务伙伴”。实际上CFO也是这样的，首先你是个财务专家，能提出有见地的专业意见。但你也是业务伙伴，参与战略的制订、执行和检讨，与CEO是伙伴关系。伙伴意味着你们的利益是一致的，目标是一致的，共同承担受托责任，是我们一起努力的方向。这与以前对财务的定义不同。

新：与老总发生矛盾和冲突怎么解决？
蒋：我们有个目标，是成为战略助手、业务伙伴、诚信大使。在这个总体目标下，方向就不会出问题，当然你要遵守你的职业原则，你的职业操守，这是不能变的。然后，要有新思想，有创造性，不是因循守旧。其实我们有很多很多创造，是从我们财务这边开始的。至于与CEO的关系，财务原则你是不能违反的，你要坚守并去说服你的CEO。有了这个基础，你是助手，你是伙伴，你要协助和服从。不能太固执，要顾全大局，要有灵活性。
做财务管理要有服务顾客的心态，其实你的领导，你的下属，你的同事都是你的顾客，你要想到你的顾客需要什么。你去找到他最需要的，找到CEO最需要的东西，你去帮他，这就是战略伙伴关系。

新：合格的CFO应具备哪些素质？
蒋：CFO要具备很强的领导能力，这是非常重要的。领导能力是什么，是在既有的基础上，去鼓动你周围的人，发挥他的潜能，去实现这个目标。CFO不可能什么都能做，你要鼓动别人，让他动起来。
还要有前瞻性。战略规划有个方向，财务发展也有个方向。怎么带着这伙人，不断促进公司战略发展。
要有开放性，对管理前沿的东西认识很清楚。要有很开阔的视野，对世界财务行业的发展看得很清楚。

新：怎样才能达到？
蒋：一个是多读书，还要有敏感性。其实做很多事情，看你是不是用心。有意识地把你掌握的知识和自身的思考运用到公司的管理实践，为公司的进步尽一份力量，我觉得这是最核心的。
素质是一方面。可能每个人追求不一样，我追求一种成就感。这使你不断关注新事物，使你去想，这件事应该怎么去做。还有就是自己的定位，财务最能体现你的专业性，在专业上发挥到你的极致。你自身有这个能力，有服务的理念，同时有个很好的机遇，只要公司的文化是包容的，领导的心态是开放的，你最终会被认同。

新：看来华润借鉴学习了很多西方先进的管理方法，但环境不同，怎样才能更好的结合？
蒋：我认为华润比较特别，是从香港成熟的市场经济中起家的，外在环境比较好，内在市场意识由此也被培养得比较强。
管理方法没有好坏之分，关键是是否适合你，适合环境。怎么找到适合的？你要找到公司管理层最需要什么，管理层最苦恼的是什么？你要用他的语言去告诉他，这是方法。还有耐心，执着。个人的人品也很重要，不能随波逐流。

中国CEO的2008兵法

gaxsy — Wed, 13 Feb 2008 09:06:00 GMT

对中国来说，2008年是重要的历史节点。

　　这一年里中国至少将有四件大事：全球瞩目的北京奥运；迎来改革开放30周年；国务院、人大、政协换届；10年来首次实行从紧的货币政策……

　　面对美国经济衰相渐露、全球经济增长趋缓，同时中国经济却持续高增长带来的机遇和挑战，2008年的中国经济，将有哪些发展新趋势？奥运之后，中国经济的高增长能否延续？

　　而经济发展的新趋势又将如何影响不同行业以及各行业企业的发展？在这样的环境和背景之下，各类企业的经营和管理将面临哪些或同或异的新挑战？

　　面对经济发展的不确定性，面对企业快速成长，并走向成人、走向管理文明的挑战，企业家们该如何管理企业、发展企业，又该如何管理自我、拥有自我？

　　为了解答上述问题，本刊采访了12位优秀的企业家。他们的企业，有成熟的跨国企业(如：微软)，也有新锐的本土公司(如：三一)；有国有企业的精英(如：五粮液)，也有私营企业的典型(如：SOHO)；有代表未来的新兴企业(如：皇明)，也有面临升级的传统老大(如：新希望)……

　　研究他们的一思一行，一招一式，再反观自身，或许我们能从中得到启发，找到自己企业经营和管理的锦囊妙计，正如兵法所云：知已知彼，百战不殆。

　　2008牵动企业的六根神经

　　文/本刊记者刘宏君

　　在奥运热潮中，2008年接下了2007年红火中的亢奋，同时也接下了2007年辉煌下的不安。而在亢奋与不安中的诸多课题，也必将成为2008年经济发展的主线，成为中国企业经营管理所必然面对的环境。

　　关于2008年的宏观经济形势，11家企业众口一词：2008年，中国经济将继续保持稳定而快速的增长。

　　在参考了各方意见之后，我们归纳出如下的预测。

　　2008年，中国经济将保持快速增长，理由如下：第一，尽管人工成本有上升的趋势，但劳动力相对便宜的比较优势将会保持很长时间。第二，中国作为全球制造业中心的规模效益将逐渐显现出来，大国制造业的比较优势在未来10年甚至更长时间里将发挥得淋漓尽致。第三，中国消费市场的潜力将源源不断地发掘出来。而消费市场的规模效益，正是延续全球制造业中心在中国存续时间的重要保障，是中国从外向型经济向内向型经济转型的原始动力。

　　然而，在中国经济发展在从依靠外需到依靠内需的转型过程完成之前，可能有一个不长不短的“阵痛期”并投射在2008年。而且，今年是美国大选年，候选人必然会在“中国制造”、贸易顺差及人民币升值上大做文章，同时美国次贷危机估计会蔓延，国际金融环境会继续动荡不安。

　　可见，在对2008年充满期待和信心的同时，我们应该看到这一年不乏严峻挑战。从本刊对12家企业的采访看，在机会与挑战共存的一年里，呈现在企业管理者面前的是以下几个最具普遍性的变数关键词：

　　一、转型期经济失衡

　　2007年以来，中国经济发展的结构性失衡引发了一系列的货币现象：

　　第一是流动性过剩，特征之一是低利率或低资本成本。在人均收入还不高的经济中，长时间处于低利率状态很难说是一个正常现象。

　　第二是信贷增长过快、投资增长过快，并由此造成人们对经济过热的担心。

　　第三是资产价格上涨过快。无论是股市还是房市，都出现了开市以来的最大涨幅，呈现出了“不成熟市场”中的空前繁荣。

　　第四是通胀压力上升。而且，市场对高通胀的预期有可能弄假成真，带动工资和其他投入品价格上涨。国际能源和粮食价格的走高、流动性泛滥，更为国内通胀的走势带来了压力和不确定性。同时，价格上涨过快可能降低消费者的购买力，抵消经济增长带来的好处，增加消费的不确定性；并且模糊市场价格的信号作用，不利于经济的稳定发展。

　　二、后奥运经济走势

　　那么，奥运之后，中国经济的热度会不会出现大幅度回落？答案是不会。“中国不是一个小国，奥运会只是一个项目而已，不会对中国整体经济产生大的影响。”三一集团总裁向文波的回答一语中的。

　　数据显示：与奥运会相关的投资据估计为2800亿元，大致分七年完成，按每年平摊的投资额度计算，只占北京市去年固定资产投资的13%，与全国的固定资产投资相比可以忽略不计。相比之下，北京去年GDP的增长速度在长三角、珠三角和环渤海地区各省市中属于最低的。也就是说，奥运投资并没有给北京经济带来超常增长，也就谈不上超常回落，对全国经济的影响更是有限。

　　再退一步说，中国还有更多类似规模的投资已经或等待上马。如：2010年上海世博会的投资规模据估计是3000亿元，京沪高铁的投资规模是2200亿元，南水北调工程的总投资是5000亿元等等。

　　那么，政府会不会在奥运会之后采取过激的措施把中国经济拉下来呢？答案应该也是否定的。中国政府的目标是经济又好又快地发展，其首要是经济发展的可持续性而不是速度本身。更为重要的是，只有较快的经济发展速度才能够创造出足够的就业机会。

　　三、人民币加速升值

　　现在华尔街大投行的分析师们一致认为：今年人民币升值幅度可能会达到10%，相当于前两年升幅的总和。

　　预测人民币会加快升值，是因为中国目前对国内经济过热的忧虑，超过了对出口行业竞争力的担心。人民币升值幅度加快，对出口行业不利，对于大量以美元负债的公司则会有帮助。在外国投资者眼中，人民币资产显得更具吸引力，而对中国普通投资者来说，目前进行海外投资可能得不偿失。

　　四、农产品价格上涨

　　2007年以来，猪肉、粮食等食品价格继续上涨。食品价格是有粘性的，也就是说，国际食品价格上涨的趋势不会轻易扭转。有农产品专家预期：未来5年世界农产品价格很有可能以每年7.5%左右的升幅上涨。在这种情况下，那些没有定价能力的企业，比如：方便面生产商，往往因为没法将增加的成本转嫁给消费者，未来利润可能收窄；而有定价能力的企业，比如：白酒行业，受冲击则会较小。

　　五、高级人才争夺

　　对中国经济来说，目前还面临一个重要的问题，那就是劳动力市场的持续过剩和高端人才相对短缺之间的矛盾。正因为如此，对中国企业来说，无论大环境如何，企业发展的过程中，人才总会是个瓶颈。而如何才能找到优秀的人才，又如何留住他们，这几乎是所有企业的难题。此次被采访的12家企业几乎无一例外的提到了这一点。

　　“我们在做人才方面的战略调整，让更多的优秀人才能落到我们这个平台上来。但解决人才问题，是很复杂的一个工程，激励机制只是一个方面……”亿利资源总裁王文彪说。“创新和人才是IT产业两个最重要的因素，是IT企业管理中最重要的内容，这两方面我都关心。”微软中国董事长张亚勤也表达了相同的心声。

　　事实上，中国知识性人才的争夺与短缺，将成为不可阻挡的趋势。越来越多的跨国公司迅速扩大在中国的研发规模及层级，就是一个明显信号。

　　与之对应，在中国企业走向全球的过程中，知识型人才、国际化人才的引进已成为企业思考的重点。汽车、金融行业的人才竞争都非常激烈，金融行业开始批量招聘，汽车行业甚至已经开始有企业到欧美招聘中高级人才。因为与自己的业务直接相关，中华英才网CEO张建国对此有更深切的体会。

　　六、《劳动合同法》风暴

　　前段时间，大家议论最多、争议最大的是从今年元旦开始实施的《劳动合同法》。不少企业家甚至谈之色变，尤其是其中无固定期限劳动合同条款，更刺痛了大量雇主的神经。但企业在看到挑战的同时也应看到另一面，即员工的稳定性给企业经营带来的益处，比如：降低更替成本，提高员工归属感等。越早做出调整的企业，就越有可能成为赢家。而如何规范人力资源管理？如何激励员工？如何消化佣工成本提升的压力？都将在2008年变得更为突出。

　　当然，除了上述六个方面之外，在访谈中不同的企业也分别面临不同的宏观、产业链乃到内部管理的挑战，但所有被采访企业都表达了对未来的乐观态度。

　　尤其值得注意的是，虽然这些企业家对于休假的看法和方式各异，但普遍对压力的态度都比较“潇洒”。由此，我们感到至少中国最优秀的一批企业家已经日渐成熟了……而这，才是中国经济崛起真正的基石。

　　对中国经济，不必担心！文/三一集团总裁向文波

　　过热与调控，不必担心

　　我认为：2008年中国经济将继续保持快速健康的发展态势。快速指的是GDP在10%左右的增长是可以期待的，这是健康的速度。现在说经济过热还为时尚早，只能说有过热的苗头，因为经济的结构性矛盾还没有出现。比如CPI涨了6%，但这也有合理的成分，比如石油等稀缺性原料上涨，这是没法阻止的，因为全球和平发展，各国都在搞经济建设，对这些资源的需求增长是合理的。

　　有人担心宏观调控对中国经济的影响。但我认为：这种影响是可控的，宏观调控的目的在于“防止”经济过热。整体经济因宏观调控而大起大落的可能性不大。

　　次贷危机，不必担心

　　有人担心美国的次贷危机会拖累中国经济。我认为可能会有少许影响，但微不足道。首先，美国政府会采取措施控制影响的规模；其次，尽管中国的国际贸易总量巨大，但那仅仅只是地方政府的政绩，对外贸易、尤其是外资企业对GDP的贡献是很小的。原因很简单，中国只是外企的一个制造基地，是价值链条中最薄弱的环节，增加值很低，利润被转移到了国外。所以对外贸易对GDP的贡献并没有所想象的那么大。尽管面临人民币升值、美国次贷危机等不利因素的影响，但中国经济整体竞争力的提升足可消化这些影响，2008年对外贸易将继续快速增长。

　　后奥运，不必担心

　　有人担心奥运会以后中国经济的前景，这种担心也是多余的。实际上过去几年，奥运工程对北京市的区域经济有些影响但对中国经济并没有什么大的影响，中国不是一个城市小国，GDP总量很大(有人说是全球第二(按购买力)，至少是第四)，且中国经济增长主要还是投资拉动，各省市大型工程多得很，奥运会这样的工程只是苍海一粟，对经济总量的影响几乎可以忽略不计。

　　本行业，不必担心

　　在这样的背景之下，我认为我们的行业会面临很好的发展机会，国内基础设施建设将有很大增长，比如：京沪高铁等大工程将继续拉动产业的需求。行业的出口也还是非常强劲的。

　　面对这样的经济形势：三一重工在稳步提升国内市场占有率的同时，积极开拓国际市场，降低对国内市场的依赖，我们已经出口到了110多个国家，印度生产基地已经建成，美国生产基地已开始建设。2008年出口目标是40亿，占三一销售额的20%。

　　另外，我们会进一步提高产品的竞争力，提高服务和研发能力，提高产品的创新能力，抓住宏观调控机会完善产业链，同时加大基础投入。

　　从内部管理来说，最大挑战是企业的高速增长和管理人才缺乏的矛盾。比如：大规模的国际化营销人才奇缺。企业的信息化建设也需要进一步加强。

　　休假，不必担心

　　对我来说工作是一种快乐。只要发自内心地热爱本职工作，就会满怀激情。在我们三一重工，内部员工中也创造了这样一个理念：快乐工作和享受工作的快乐。这个春节，我肯定会去外面休假，和家里人在一起。

　　采访整理：田瑞秋

　　2008，农企面临大机会！

　　文/新希望集团董事长刘永好

　　在求变中重生

　　改革开放30年了，农业产业经历过蓬勃发展的阶段，也经过发展滞后于工业的阶段，但现在国家、社会，乃至国外都非常关注农业产业。中国政府已连续出台了多项一号文件，以关注农业、支持农业。这足以证明中国政府对农业问题的重视程度。

　　国家现在提出要振兴农业，帮助农民走现代农业的发展道路。这对于从事农业产业的企业来说，是很大的机会。

　　我们如何把握机会，谋求发展，需要辩证分析目前的农业产业结构和消费需求总量。

　　农业发展较之工业发展相对缓慢，城市经济发展迅速，大量农村人口涌入城市。这使得原有的生产结构发生了很大的变化，由于养殖、耕种的劳动力不够，现在很多农户不再饲养，或饲养少了。其次，2亿农村劳动力进城，带上1亿的农村家属，使得城市的消费群体总量扩大了60%～70%。城市消费群体的不断扩大和农村生产单位劳动力不断减少，这造成了一段时间以来肉、蛋、奶价格持续上涨，形成青黄不接的格局。究其原因，是因为传统小农经济模式逐渐退去，但市场大规模生产的农业产业发展不足，造成供求脱节。

　　通过分析，可以看出目前正是我们农产业向现代化、规模化进军的最好时机。政府在引导现代农业的发展；农民朋友自愿脱离小农经济，进城务工或创业；市场、消费者需要现代农业提供价廉物美的产品；而我们农牧业企业希望规模生产，做大做强。这四股力量有机地融合在一起，是一个大机会、好格局。

　　帮农民也是帮自己

　　在这种大格局下，我们企业不仅要做好企业内部发展的规划，踏踏实实做事的同时还得帮助农民发展致富，尽到我们的社会责任。

　　我们通过农业合作组织、规模化养殖业、科技的传播、企业的努力，帮助农民建立完整规模的现代农业产业链。相信全国的其他农业产业化龙头企业也在行动，以自己的方式为新农村建设添砖加瓦，同时企业自身也得到发展。

　　但我更希望政府、国际机构能联合起来，支持我们为农业产业的发展多做点事。最近汇丰银行全球CEO和亚洲的总裁郑海泉来成都找到我。他们非常赞赏我们的做法，希望一同研究如何在政府部门的支持下，农业企业与国际金融机构联合一起为现代农业发展做些贡献。花旗银行的负责人也找我谈，表示他们很希望参与我们的现代农业发展战略。不仅是国际的金融机构，一些国内的金融机构也非常感兴趣。有了政府和多家金融机构的支持，现代农业的发展步伐就会不断加快，三农问题也会得到尽快解决，我们的企业也会不断地发展壮大。

　　休闲、工作两不误

　　至于我自己，繁忙之余，我有时去看电影，有时去跟大学生聊聊天，也有时去跟同行们交流交流，还不时去下面的公司转转，看看当地市场，这些都是我的解压方式。

　　我的休假分两种情况：一种是专门旅游，冬天到热带、到海边，夏天到凉快地方避暑，有时也爬爬山，长假还出国走走。另一种是工作与旅游相结合。比如：这次的新加坡“通商中国”活动，我就顺便到东南亚等各国考察旅游了一番。

　　采访整理：田瑞秋

　　中国房地产到“拐点”了吗？

　　文/SOHO中国董事长潘石屹

　　最近几天，很多人都在问我这样的问题：2008年，中国的房地产是不是到了拐点？回答这个问题需要有一个通盘的视角，因为房地产行业不是一个孤立系统，它与一个城市的发展水平、人均收入、投资意向、信贷政策以及人们对未来的预期等多种因素有关。所以看这个行业的发展趋势，要考察整体经济形势是否出了问题。如果整体经济健康，行业中的问题是可以通过小的调整得到纠正的。

　　宏观经济的因素，是我认为对2008年房价影响最不确定的因素。

　　政府更聪明了

　　三年前，由于房地产投资规模的迅猛上涨，给其他行业如能源、建材甚至交通运输等都带来巨大压力，国家的宏观经济出现了不平衡。在这种情况下，政府的调控思路是以压缩房地产投资规模为主要目的，抑制房价只是一个次要目标。所以当时的调控手段是以限制市场供应为主，但同时因为中国正在大踏步迈向城市化，经济处在高速增长期，对房子的需求量在不断增长。调控的结果，是市场上供应的房子越来越少，房价节节攀升。

　　最近半年以来，政府把抑制房价过快上涨作为主要目标，在具体手段上也与以前明显不同，一是将房地产的品种分离，划分出廉租房、两限房和经济适用房等不同品种；二是通过紧缩银根、加息、提高第二套住房首付比例和贷款利率等手段抑制需求。

　　所以说，政府2008年的调控用的是市场经济的手段，它的好处在于，受到调控的都是过热地区和过热品种，健康的地区和品种不受影响。另外，市场手段有灵活性，可以出手也可以收手，可紧可松，全看市场情况而定，这比用行政手段一刀切的做法更聪明而且见效。

　　笼统说拐点不确切

　　那么，中国的房地产行业出现拐点了吗？

　　中国这么大，城市的发展水平和人们收入水平千差万别，各地市场情况各有不同，笼统说出现拐点是不确切的。

　　从地区看，去年深圳房价迅速上涨，一度超过香港相邻地区的房价，这一定是有问题的。但这个城市不能代表全国。

　　再从品种上看，中国房地产市场形成10年来，90%的开发商都集中做住宅开发，某些地区的住宅产品确实有出现过热的危险。但是，在城市化已经成熟的地区，写字楼和商业还是大大短缺的，我们市场上相应品种过少。写字楼和商业供应不足，才会出现大量公司在住宅楼里办公、大量商店开在临时建筑的现象。

　　2008年地价一定有拐点

　　在房地产行业，购买土地这种原材料，不光是为了建造房子，还可以囤积土地等待升值，特别是在股票市场火爆时。有了大量“土地储备”就可以上市，或在股市上发行新股，不用建房子，直接募集资金。这就导致很多开发商用他们的金钱和时间去大量囤积土地，从而使土地市场价格上扬。在最近10个月内，甚至出现了“面粉贵过面包”的畸形状况。在这种情况下，我相信市场会自动修正这个错误，使土地价格回归到正常水平上来。特别是今年政府将强力控制信贷规模以及限制房地产企业融资，土地市场的拐点一定会出现。

　　编辑整理：田瑞秋

　　2008，迎来中国“智”造

　　文/微软全球资深副总裁、微软中国董事长张亚勤

　　创新，仍是主旋律

　　2008年奥运会无疑给中国IT产业带来了新的机遇。同时，我们也看到，随着中国各行各业信息化进程的不断加速，随着中国PC、互联网、移动通信市场的持续扩容，IT产业将获得越来越强劲的成长动力。此前已经有很多案例表明：中国市场的庞大规模足以支持IT企业开发和部署创新的技术和应用——特别是针对中国用户独特需求而研发的产品、服务和解决方案。因此，我们对中国创新行业(或者说“中国‘智’造”)的信心，不仅是基于2008年北京奥运会的机遇，还依托于中国广阔的市场、丰富的人才资源及层出不穷的商业契机。

　　从十七大报告中我们看到：“提高自主创新能力、建设创新型国家”已经成为国家发展战略的核心。十七大同时提出，在加速创新体系、创新机制建设的同时，要“充分利用国际科技资源”。因而，跨国企业在中国的创新必将成为中国自主创新体系的重要部分。作为中国IT产业的一分子，微软将一如既往，积极参与中国的创新事业，不断拓展合作规模，努力为中国新一轮经济增长发挥更积极的作用。

　　人才是创新关键

　　如何在瞬息万变的IT行业保持技术创新的领先性，如何敏锐地应对不断发展变化的本地市场的客户需求，这是每个中外厂商都在面临的问题和挑战。对此，微软的做法是，在中国构建体系完备、职能齐全的创新基地，同时深入研究本土客户的需求特征，以期在不久的将来开发出更具价值的技术、产品和解决方案，并将之推广至全世界，实现我们“中国‘智’造、‘慧’及全球”的创新理想。

　　我们经常讲IT=IQ+IP，IQ指人才，IP指创新成果。创新和人才是IT产业两个最重要的因素，是IT企业管理中最重要的内容。这两方面我都关心。

　　创新是微软成功的基石，不断创新、超越自我是微软成功的基础。一方面，我们吸引最好的人才，并为他们提供良好的培训——对于微软来说，这是核心竞争力所在。另一方面，我们一直在加大研发的投资力度。作为新技术的领导者，微软每年都会投入大量的资金用于新产品、新技术的研发。2008财年我们预计对中国研发经费投入将超过2亿美元。

　　有挑战才有乐趣

　　对于我个人而言，当工作是你的兴趣所在的时候，你会为你从事的工作而兴奋，全身心地投入，并不会感到这是一种很大的压力。我有广泛的爱好，平时，我爱好下围棋，也喜欢运动，有的时候还做做瑜珈；而最喜欢的是读书，古今中外，各类书都读。

　　如果时间允许，每到一个陌生的城市，我都会租一辆车，花一天时间在这个城市及周边转，从来不拿地图，跑到哪儿是哪儿，遇到感兴趣的就停下来。因为我觉得人生的兴奋和挑战在于未知、不确定、不可预测，一定要敢于尝试。

　　采访整理：李源

　　准备“过冬”

　　文/皇明太阳能集团董事长黄鸣

　　两个问题

　　中国的经济经过这么多年的快速发展，尤其是房市、股市，连续的快速发展就会形成一定的泡沫，就会有涨有落。在涨的阶段，很多企业不用费力就上去了，落的时候包括国家、社会和企业一定想如何才能可持续发展。目前国家的发展大趋势还是可持续的。

　　中国的大势是不发展也难，但阶段性的会有高有低，现在有两个问题需要我们认真考虑：一是现在已经存在的结构性失衡；二是能源消耗和污染，甚至很多企业要么是靠低成本的人力资源，要么靠损失环境为代价来赚钱，这种状态必须强力扭转，要用经济杠杆来对待这些事情，比如：用税收，对节能环保者降低税率，大量损耗能源的企业就加大税收力度。

　　不能过把瘾就死

　　2008年各方面的趋势还是向上的，但如果我们只考虑一两年就目光太短浅了。在这样大好的经济大势之下，我们就应该开始预防“冬天”的来临。预防的措施就是给企业强身健体。我们要知道当经济形势不好时，当经济危机之时，死掉的都是那些产品质量低没有实力的企业。因为消费者越是在“冬天”就越不能乱花钱，对假冒商品会更加小心，那些质量和品牌等都不好的企业就会死掉。

　　所以做产品不能只考虑价位，首先要考虑安全，加上基本的用途和价值。这些满足之后再考虑价格。基于这样的考虑，今年我们提出口碑工程和持续改善。我们企业现在还有很多的问题，我们在客户中的口碑还有差距，我们希望能做得更好。我们需要不断改善，改善是无止境的。在十年前，我们当时认为桑塔纳轿车就是最好的轿车了，而现在却是另一番天地。而太阳能行业刚刚起步，发展空间更大，我们需要永远保持活力，只有不相信现在这个样子就是永远，才能激发员工的活力，激发企业的活力。

　　节“欲”便是解压

　　我没压力。我认为有压力以后减压就已经很被动了，那是头疼医头脚疼医脚。按我现在的时间表，是安排得非常紧凑但不是紧张，这不会带来压力。

　　压力和紧张是自己造成的。所以我认为企业家不是应该减压而是不要把工作当压力。很多压力是因为欲望太高。自己力所能及的事，全力以赴；自己力所不能及的事，泰然处之。力所干不成和不该干的事，我想都不想。因为自己力所不及的或已经发生了的事，再想没有用了。平和的心态特别重要。压力是自己造成的，也只有自己能解。

　　今年的休假计划，可以说有，也可以说没有。因为不可能有整的时间用于休假，也许在出国和出差期间相对有空闲时间，可以顺便走走，也可能忙里偷闲踢场足球。

　　采访整理：田瑞秋

　　五粮液：直面双重压力

　　文/五粮液股份有限公司总经理刘中国

　　相信宏观调控

　　从企业角度，我们看好2008年社会经济发展形势。经济是否过热，还是留给经济学家来判断，但我相信国家宏观调控的智慧，在科学发展观的指引下，我国经济将继续保持良好的发展态势。

　　2008年，作为中国白酒行业的领军企业，五粮液深感责任重大。我们不仅要思考自身的发展问题，还应该思考白酒行业如何实现又好又快的可持续性发展问题。

　　2007年，我们成立了五粮液品牌运营商顾问团，目的就是汇聚行业智慧，为白酒行业未来的发展献计献策，探索白酒这一中国传统的产业怎样在当前的环境下更好地发展，怎样与世界一流企业接轨，让中国这一具有悠久历史的行业走向世界，焕发新的活力。我们愿意在此基础上做更大力度的探索。

　　在走向国际的道路上，2007年五粮液国际化商业合作初现端倪，打造“世界名酒”的进程提速。2008年，我们将加大与国内外著名、知名企业的交流与沟通，进一步落实与巩固已经达成的合作意向，坚持在交流中学习，在学习中赶超。

　　化挑战为机遇

　　五粮液把2008年定为“中国年”，力求紧紧抓住奥运会的机会，大力传播“中国”的概念，紧密与代表中国文化的其他文化形式结合，让世界感受中国的脉动，领略中国的文化。我们将充分利用2008年的机会，加大终端落地投入，把品牌推广与产品销售精致化，让销售体现文化传统与品牌张力，有梯度、有层次、有步骤地进行品牌营造工程。

　　但这也是一个挑战，平台已经搭建好了，但如何利用这个机会和平台？那只能是“各显神通”了。

　　从当前环境下看，生产资料及物价上涨的确给企业的经营带来了一定的产品成本及经营成本上升，对于五粮液这样一个需要大量农产品为原料的企业来说有一定的影响。我们将根据变动的幅度做出产品价格调整。

　　说到企业内部管理的挑战，2008年五粮液的货源压力将很大。2007年，我们的市场货源缺口达到1500吨，2008年我们预测的市场缺口将达到3000吨左右。如何利用有限的货源满足市场需求是我们要处理好的一个问题。所以我们需要有长远的战略规划的眼光，有灵活多变的战术，有能够把握机遇的信心，也要有化挑战为机会的能力。

　　压力不足惧

　　对于我本人来说，我觉得挑战与压力并不足惧，一个企业不可能总是生存在安逸的环境中。在全球化的背景下，我觉得任何一个中国企业都是生存在挑战与压力下。中国古语云：“生于忧患，死于安乐”嘛，有挑战才会更好地发展。

　　我是一个很会减压的人，有空我会游游泳，品品茶，看看书，如此而已。

　　采访整理：宏君

　　2008，啤酒业竞争最激烈的一年

　　文/金星啤酒集团总经理侯孝海

　　开启啤酒业品牌时代

　　2008年将是中国啤酒行业变化比较大的一年。

　　伴随国内宏观环境的影响，啤酒行业还将继续保持快速增长，但也面临着很多突出的挑战和机遇。巨大的变化来自于三个方面：

　　一、2008年原材料价格大幅提高。受国际市场的影响，大麦、酒花等啤酒主要原材料的价格涨幅很大，使生产成本猛增；《劳动合同法》的执行，将使人工成本也相应增加；运输成本居高不下，这些都对国内啤酒企业带来了前所未有的压力。

　　但如果啤酒企业抓住这次机会，2008年也将是一次全面改善产品结构，整体提升中国啤酒行业价格的一次机遇。

　　二、行业的竞争和洗牌进一步加速，啤酒行业将进一步呈现逐步集中的趋势。特别是以华润雪花和青岛啤酒为代表的啤酒行业巨头，将开始快速发展并逐步建立规模优势，预计华润雪花将实现900～1000万吨的销量，成为中国啤酒行业第一个逼近千万吨销量的企业，其规模已经进入国际前列。青岛啤酒也将实施新的发展战略，迅速追赶雪花，这两家企业将在未来的发展中逐步建立优势。AB、英博、重啤、金星等啤酒企业也将立足于内部整合，为下一步的发展积聚力量，而众多小的啤酒企业在2008年将遇到更大的发展制约，行业的整合速度会加快。

　　三、2008年将正式进入啤酒行业的品牌时代。伴随北京奥运会的商机，各大啤酒企业将抓住机会着力于品牌建设，奥运营销和非奥运营销将在2008年大展身手，品牌成为行业最为关注的焦点。2008年将是竞争最为激烈的一年。

　　跟上“统一”的步伐

　　对金星啤酒来说，首先需要消化原材料成本快速上涨的压力。方式即是调整产品结构，金星啤酒过去的两年已经在此取得了一些成果，2008年我们将加大力度，将产品结构向上做更大的调整，并抓住机遇，谋求涨价的机会。

　　此外还要加快整合步伐，建立企业核心竞争能力。金星啤酒已经形成了16家生产厂的全国布局，在一些局部区域有优势，但整合能力还需要提高。因此需要重新审视金星啤酒的发展战略，并建立以战略为导向的企业管理架构，培养核心的优秀管理团队，在品牌、分销、财务、采购、人力资源等方面进一步实施统一管理，以建立金星啤酒在行业中的核心竞争能力，为企业下一步合资、上市建立良好的基础。

　　统一管理能力对企业的发展非常重要。最近几年，一些啤酒企业在这方面的进步也很快，比如：青岛啤酒，其“三个中心”的成立，预示着青岛啤酒的统一管理有了长远的规划，走到了行业的前列，金星啤酒必须跟上。

　　休假没商量

　　我减压的方式，主要是找一个安静的地方潜心读书，比如咖啡馆或家里。到大海边度假也是我喜欢的一种放松方式，阳光、沙滩、海水是我最喜欢的。而且无论压力多大，工作多忙，我都尽力安排自己每年休假，我喜欢跟家人在一起。2008年，我也依然有休假的计划。管理

　　采访整理：焦晶

　　苏宁：培养人才，是最大的挑战

　　文/苏宁电器总裁孙为民

　　两个转型

　　我认为，中国经济总的来讲现在是两个转型的时期：一是中国经济发展从依靠外需到依靠内需的转型；二是经济增长方式的变化。向内需的转型是非常重要的，我们这么大的市场，这么多的人口，如果不能形成一个很好的内循环，肯定要出大问题。中国经济增长方式解决了，可持续发展问题就能解决。

　　国家的宏观调控也并不是单纯抑制经济增长，而是调节两个方面：一是经济结构；二是增长方式。所以，只有结构和增长方式合理的话，GDP的增长达到15%也没有关系，也不能说是过热。

　　大企业的发展越来越依赖于宏观环境。现在政府政策对我们这个行业和企业的发展是有利的，提倡向内需拉动转型和经济增长结构转型对我们是利好。但在这个过程中行业的转轨是否顺畅是需要注意的问题。

　　学会掌控大企业

　　现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组织问题，二是人才的问题。中国许多企业都处在高速扩张之中，这是历史给我们的机遇，时代给了企业一个营养极其丰富的环境，企业很容易长大。但在长大的过程之中，管理是不是能有效的适应？

　　如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过去中国没有真正意义上的大企业，规模很大的国有企业很多情况下不是由企业家团队主导的，甚至不是企业的思考方式。

　　所以，大企业的发展始终没有解决扩张速度与有效控制，以及灵活性和效率的矛盾。如果找到其中的平衡点？如何从集权管理到专业化管理？如何形成有效制度和科学的流程？如何解决效率问题？如何保持大企业各系统的基本平衡？如何从领导人个人意志到体系化管理？就单个人来讲，他的知识经验和能力如何与企业的发展相匹配和适应？这就需要现代大企业进行结构的再造，需要系统化的支持。

　　你是大企业了，人家不会包容你了，但你的员工可能刚毕业，还没有什么经验，这就需要培训和培养。如何快速培养使之成为适合企业定位的人才，这也是我们面临的一个最大的挑战，而这不是一两个人和一小批人的问题。前几年苏宁每年都增加上万人，甚至是新来的人占到大多数。未来几年，我们还会大批引进人才，培养人才依然是大的挑战。

　　我们也可以像竞争对手一样引进成熟的人才，一下子就能够做得还不错，但我们是体系化推进，虽然现在我们的人还没有达到最高水平的境界，但是会越来越好。

　　没有压力，也没有休假

　　我没有什么压力，我们的机遇环境和条件越来越好，与竞争对手比我们没感到有什么是难以逾越的。不像以前我们弱小时会感到竞争对手难以超越，现在完全没有这种感觉。

　　2008年还没有休假的计划，中国还不是一个休闲社会，多工作也不都是为个人，是为国家积累，因为我们欠债太多。与“铁人”王进喜的时代比，我们现在的工作环境太幸福了，如果强调太多休假会产生很多不太好的导向。

　　采访整理：宏君

　　亿利资源：老问题，新视角

　　文/亿利资源集团总裁王文彪

　　好战略要能进退

　　企业运营环境和政策的变化总是在所难免的。2008年，如果说宏观经济运行将会对我们有什么负面影响的话，那可能是出自我们所从事产业里的政策变化。

　　另外我们比较敏感的是石油价格。因为我们是以PVC(一种乙烯基聚合物)为主导产业，虽然我们并不以石油为原料，但90%的PVC都是以石油为资源的。所以一般来说，石油价格越高，PVC价格越高，我们的优势越大。

　　对更多的企业来说，金融环境对中小企业特别是发展中企业将带来巨大拐点，需要引起高度重视。尤其是依赖银行过日子的企业更要小心，对一些在建项目的控制和把握都要考虑。现在已经开始通货膨胀了，国家肯定要调整。

　　但对这些变化，我不担心。因为我们企业在决定战略时一直有防范机制，好的战略一定要做到可进可退，能跟随政策的变化做调整。不能退的战略是失败的战略。我们也有房地产项目，但协调得很好。我认为国家大政策的变化不会影响我们，为什么？它处的区域不一样，在内蒙发展最好的地区——鄂尔多斯，需求很大。但从长远发展来看企业要走出去，因为同一个市场同一片天，国家市场发生重大变化你能不变吗？只是感冒的程度有所不同。所以它们早就开始逐步调整战略了，要调到与主体产业靠得很近，比如：煤炭物流，由于起步早，起点高，现在已经派生出这块业务。

　　人才补缺，不能只靠激励

　　从企业内部来看，目前我最关心和最急需解决的还是老问题——人才。企业发展速度快，人才总会是个瓶颈。

　　所以我们也开始这方面的战略调整，让更多的优秀人才能落到这个平台上来。但是，解决人才问题，在我看来，激励机制只是一个方面，这是很复杂的一个工程，是中西部企业共同面临的问题。像我们做亿利能源化工循环经济产业基地，把不同行业的几大领军企业都找来，融合到一起，它们进入我们的产业基地，自己就带来人才了。与其你每天从外面找人，它们的人你为什么不用？再比如：打造北京总部，要进一步把企业的研发基地、市场营销、服务控制中心，这些东西全部建到北京来，现在已经做了好几年，但力度还不够，还需要加大。

　　解压，欣赏自己的成果吧

　　我们有以沙漠为载体的生态循环产业基地，现在已经集中连片整合了2000多平方公里荒漠，修路、种植甘草。这不但是我们企业的骄傲，也是我的休闲之地。平时若有压力，看我的沙漠是最开心的事啦。

　　很多企业家现在都开始关心休假，我觉得员工可以多休息，但我不能。当然休假是对的，在工作中休息，也一样。

　　采访整理：焦晶

　　2008年，将是“人才挑战”年

　　文/中华英才网总裁张建国

　　2008年对我们来说，是非常关键和有很多新机遇的一年。因为我们知道：中国宏观经济繁荣带来的人才流动和人才需求高峰，才刚刚开始。我认为这个行业还能按照40%的年增长率快速发展3年。

　　新法也是机遇

　　前段时间，大家讨论很多的是新《劳动合同法》，从2008年元旦开始的正式实施，让包括中华英才网在内的所有企业都感受到规范管理的重要。如何规范人力资源管理？如何激励员工？如何做好企业人才的“选用育留”？都将在2008年变得更为突出。中华英才网从事的网络招聘服务，作为企业人力资源服务的重要分支，当然有可能成为这个新变化受益最大、但也最亟待提升和突破的领域。企业的需求增强，将为我们带来很好的市场机会；同时，客户对服务内容和质量的要求也会相应提高，我们的挑战也会变大。

　　其次，是全球化进程带来的机会和挑战。近几年来，中国市场的全面开放问题逐年受到重视，资源消耗、劳动力消耗等中国参与国际市场竞争的传统认识，需要被新的定位和知识价值取代。其中，知识型人才、国际化人才的引进将成为企业思考的重点。汽车、金融行业的人才竞争都非常激烈，金融行业开始批量招聘，汽车行业甚至已经开始有企业到欧美招聘中高级人才，这些都是中华英才网在2008年要把握的机会。

　　再次，网络招聘这两年发展迅速。中华英才网在线上业务已经做到行业第一，目前来看产品也走在行业前列。但是就像前面提到的，机会很大，但如何把握，还得从内部的管理和强化专业服务内涵来入手。我们希望成为网络招聘的标杆，让企业和求职者看到这个行业的价值。

　　管理要跟得上经营

　　我们跟同业者最大的不同是将网络招聘看作一个服务平台，而非单纯的媒体平台。

　　要成为服务平台，就必须以客户需求为导向，不管是企业用户还是求职者，都为他们提供细分的产品和服务。这样的经营战略决定了我们内部的组织体系结构和人员素质构成必须跟得上公司对市场机会的反应。

　　因此在2008年，我们最大的挑战，或者说最重要的任务就是通过组织化学习整体提升公司员工对行业的认识，加强员工队伍的职业化素质，以达到我们依靠专业服务致胜的目标。

　　在2008年，我们会建立分层分类的职业化能力标准，贯穿全年地进行职业化技能的培训，并且通过职业化能力考核，使员工得到提高。同时也给一批有能力的员工创建广阔的发展通道。

　　2008年的另一件大事，就是进行组织变革。我们将整合部门与部门之间不同功能模块的职能，使之符合我们高速响应、专业服务的需求。

　　“无视”压力，就没有压力

　　在工作中，我很少留意压力，我觉得目前的工作状态是饱满而充实的，而“压力”有时候听上去像个负面词汇。

　　我喜欢骑马。我在京郊的马场养了两匹马，如果在夏秋季节，我常常去。骑马有种奔腾豪放和自由的感觉，也算一种很好的放松。我也喜欢打网球，喜欢看纪录片和战争题材的连续剧。2008年我会多抽时间，陪陪家人。

　　采访整理：李源

　　2008年，将是社会责任之年

　　文/思科全球副总裁、大中华区总裁林正刚

　　2008年对于中国是具有历史性意义的一年，同时，对于思科来讲也是极具机遇和挑战的一年。在这一年里，思科将全力以赴为北京2008年奥运会贡献网络创新和通信解决方案；进一步加强“区域+行业”的管理模式；同时，我们将加大在中西部的创新投入。此外，我们还将发起思科网助学堂活动，进一步履行思科对企业公民责任的承诺。

　　成为一个企业公民

　　从过去到现在，思科都会始终如一的坚持借助网络的力量，为当地社会更美好的发展做出贡献，实现企业社会责任。

　　“网助计划”是利用互联网力量对公益模式的突破革新，让教育和互联网的黄金组合超越时间、空间和社会经济地位的藩篱，为相对欠发达的地区提供加速发展的机会。网助计划自2007年3月26日正式启动以来，构建了一个提供物品交换和直接捐赠渠道的在线平台，为偏远地区学校筹集所需教学物品。

　　在2008年，我们将更关注作为一个企业公民的社会责任，并不遗余力地发挥它的影响力，使之成为更广泛的企业价值观。

　　网络，继续改变世界

　　今天的网络已经被赋予越来越多的职责，它不仅是承载人们相互沟通的平台，同时也成为提升生产效率的重要工具。思科网真演播室的成立标志着，基于“人本网络”技术创新的精神将不断延伸至更多行业领域，为各种商业模式的演进创造可能。Web2.0带来的变革，也让思科经历了前所未有的巨大转型。2007年，思科收购了在线网络会议软件供货商美国网迅公司(WebEx)，进入商务通信业务领域，推出了网真——“面对面”远程沟通的通信技术。

　　网络将成为人们沟通、交流、协作的平台，它将会不断地改变人们的工作、生活、学习及娱乐的方式。今天的网络作为一个平台，已经成为商业、教育、政府和家庭通信不可或缺的一部分。明天，网络将会继续给这个世界带来翻天覆地的变化，我们也将为此目标不懈努力。

　　迈入举世瞩目的2008中国奥运年，思科将牢牢把握这一历史契机，倾注更多创新资源和网络力量，助力中国经济与社会的和谐发展。

　　采访整理：李源

　　2008：“共赢天下”！

　　文/点击科技总裁王志东

　　2008·中国年

　　北京奥运，使得国内的政治、经济、文化等等都会空前的活跃。

　　关于国家的宏观调控政策，最主要的是控制基础设施投资，因此对点击科技这样的高科技企业来讲，影响不大。而从另一方面来讲，由于宏观调控，大家对信息化和管理方面将会更加重视。还有就是，目前国家在大力提倡绿色、环保产业，而互联网的应用在很大程度上则是绿色的。因此，对于点击科技来讲，2008年是发展的机会。

　　正如国外媒体评论的那样，对于全世界来讲，“2008年是一个中国年”。对企业来讲，这是一个外部的大环境。

　　分工与协作

　　同时，我们也看到，当前协同应用的市场真的已经趋于成熟了。从业的厂家越来越多，行业之间的分工合作也已经形成了。

　　在互联网市场方面，2007年国内互联网也有若干件大事，如Web2.0网站的兴起、阿里巴巴的上市、内部的各种和平收购等等，再联系到2008年国内3G，也可能会上市。因此2008年国内互联网领域也应该是全面走向应用，产业分工、相互合作也会趋于成熟和兴盛。

　　对点击科技自身来讲，经过2006-2007年的业务调整，自身的产品日趋完善和成熟。2008年，我希望与企业们“共赢天下”！

　　Lava-Lava平台自2006年6月公开测试，2007年6月正式发布，发布半年以来，目前合作伙伴已经发展到200多家，活跃用户接近300万。因此，2008年点击科技的合作伙伴数量还会进一步增多，合作产品也会陆续推出，整个OEM策略应该会全面开花结果，用户量也应该会有一个爆炸性的增长。2008年，点击科技主推的协同应用和Lava-Lava平台，都会有一个质的飞跃。

　　从内部管理方面来讲，平台化和联盟，是点击科技最重要的运营模式。2008年，点击科技在产品方面，主要是如何更好地实现产品化、平台化；对外则是如何更好地协调和配合各个合作伙伴的利益关系，能够真正实现“共赢天下”的宗旨和目标。同时，由于用户的大规模增长，对于整个的产品及服务的运营和管理，都是需要进一步提高的工作。

　　追求劳逸和谐

　　对于我个人来讲，并没有太多压力，减压的方式也比较简单，听听歌，陪陪家人，出去活动活动，看看电影，与朋友聊聊天，或者换一个不一样的事情，就可以了。2008年，我个人的计划是：把工作做好，好好锻炼身体，使工作、生活以及各方面更加和谐。

　　近几年我每年都会有几次休假，主要是陪孩子和家人。当然，由于工作原因，更多的是在国家规定的几个长假期间。不过，偶尔因工作顺便，也会给自己放几天假。

CFO、总会计师与财务总监之差异

gaxsy — Tue, 09 Oct 2007 02:20:00 GMT

近年来，在我国企业的高级财务管理职位中，CFO（ChiefFinancialOfficer，首席财务官）、总会计师与财务总监这三种制度同时并存，经常有人混同对待，但实际上这三者不等同，并不是同义词，它们之间既有联系又有区别。它们不仅字面表述不同，而且各自的历史渊源、本质、在公司治理中的地位、职责定位等方面也存在差别。

　　CFO源自美国等一些西方国家的企业，最早出现于二十世纪七十年代。CFO是地位显赫的公司高级管理者，在公司治理中扮演着重要角色，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略。CFO一般同时管辖CIO（ChiefInformationOfficer，首席信息官）、主计长（Controller）和司库（Treasurer）等。CFO的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，因此，CFO应该是企业战略的管理者，代表出资方实施企业外部资本控制，并向股东和董事会负责。

　　在美国发生了安然、世通等系列财务丑闻之后，美国新制度的有关法规规定，CFO应当分别向CEO和审计委员会汇报工作。美国企业的CFO在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。由于美国公司的财务管理已经达到相当高的水平，已经没有降低成本的空间，因此，CFO的主要压力集中在为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上。相对而言，欧洲企业的CFO们仍然将成本控制列为首要任务。对我国来说，CFO是舶来品，在我国，较早采用“CFO”这一称谓主要是一些网络公司和高新技术企业，目前越来越多的国内公司采用“CFO”这一称谓。

　　“总会计师”的提法源自前苏联的计划经济体制，当时是一个既对国家负责，又对厂长（经理）负责的职位。进入市场经济之后，我国企业一般都是在“对总经理负责”这一含义上定位总会计师的职责。国务院1990年发布的《总会计师条例》对总会计师的定位是“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，主要对单位主要行政领导负责。凡设置总会计师的单位，在单位行政领导成员中，不设与总会计师职权重叠的副职”。

　　我国《会计法》明确规定，国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。总会计师制度是中国经济管理的重要制度。总会计师制度的建立是企业经营管理、经济核算的自然需要。随着企业的建立、经济核算工作的开展，就必然会有会计，会计的总管即总会计师。总会计师是总经理的理财助手、经营参谋，他由总经理提名，通过一定程序任命，与经营者利益完全一致。总会计师代表企业管理当局，是经理级财务管理人员，由总经理任命，对总经理负责。总会计师的职能是负责企业的日常管理，负责企业内部管理控制。总会计师侧重于财务管理和会计核算。在西方国家，“总会计师”更多地被称为“主计长”、“会计长”、会计经理或会计负责人，这一职位的主要工作是主管企业会计工作，向财务总监汇报工作。

　　财务总监制度起源于西方国家，二战前后，西方国家的国有企业有了一定的发展，对国有企业的管理一般是由能代表国家的财政部门或主管部门在人才市场上选择总经理，由总经理代为管理，并授权总经理选择合适的总会计师等高级管理人员，组成经理层，负责管理生产经营。

　　由于所有权与经营权的分离，这些高级管理人员作为经理层，在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经理层往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等来维护自身的利益，从而使所有者的利益受到损害。为了解决这个问题，西方国家通过建立财务总监制，监督总经理及经理层，以有效避免“内部人控制”保护所有者的利益，满足所有者对企业经营监控的要求。

　　在我国，“财务总监”的提法是在“总会计师”之后。与西方国家相同，我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，其工作内容涉及财务监督的主要方面，实质上是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督上的更高层次的发展与完善，它吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足。它是经理层高级财务管理人员，主要承担内部受托责任。最初使用这一称谓的主要是上市公司和上海、深圳等一些国有企业及其他企业。基于良好的监督效果，财务总监制度逐渐得以推广。如今“财务总监”这一称谓已经很普遍，但是其定位在各个企业中的差异较大。有的企业的“财务总监”相当于国有企业对总经理负责的“总会计师”。有的“财务总监”则是指“财务部门负责人”。也有个别企业的“财务总监”相当于CFO.“财务总监”有的对董事会负责，有的对总经理负责，还有的是对监事会负责。

　　目前我国总会计师制度和财务总监制度存在着一些弊端，相当一部分企业要么没有按照《会计法》设置总会计师职位，要么即使设置了，也不让总会计师进入高管层面，而且绝大多数企业的总会计师和财务总监在经理班子中排在末位。另外，也有一些设置总会计师或财务总监职位的企业，不是把总会计师或财务总监设在董事决策层，而是设在经理执行层，只对总经理负责，不对董事会负责。
由于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代，因此，在实践中，有人提出财务总监制度与总会计师制度应同时运行，但是这并不能改变高级财务管理人员不能从真正意义上对企业财务管理的所有方面负责，因而在企业中处于没有地位的现状。

　　其实，要想建立起有效的财务管理体制，对于高级财务管理人员的是称谓并非最重要，真正重要的是财务管理体制的实质。笔者认为，由于CFO制度是完全不同于财务总监制度与总会计师制度的一种新型体制，CFO在现代公司治理结构中，不仅是董事会成员，而且应作为执行董事参与公司决策，于是在我国的公司制企业中应该建立起真正的CFO制度，这样就可以改变目前总会计师和财务总监在公司中，无法真正参与企业管理决策和风险管理的现状，使得中国CFO发挥高级财务管理人员真正应该发挥的作用。