Chapter 1

1. Introduction
2. Management of the IS Audit Function
3. ISACA IS Auditing Standards and Guidelines
4. Risk Analysis
5. Internal Control
6. Performing an IS Audit
7. Control Self-assessment
8. Emerging Changes in IS Aduit Process
9. Chapter 1 Case Studies
10. Answers to Practice Questions
11. Answers to Case Study Questions
12. Suggested Resources for Futher Study

“2007我很忙！” 你呢？点这里测测看！

本来看到IIA网站上曾经写着1月15日会从美国发出成绩，以为和去年一样能在23日左右看到结果呢，没想到成绩一直难产，周末再去看IIA的网站，多了这样一段话：

Certified Internal Auditor? (CIA?)

IMPORTANT MESSAGE FROM THE CERTIFICATION DEPARTMENT

Due to an issue with our customer processing workflow system, we have a backlog of documents to be processed. At this time, we are unable to verify receipt of supporting documents for candidates completing their certification or for those applicants of Part IV Credit (PRC-IV). We apologize for the delay and any inconvenience this may cause. We hope to resolve the workflow system issues promptly and resume verification of supporting documents. We appreciate your patience and understanding. If you have any questions or concerns, please contact certification@theiia.org.

不过好在出不来人家还说一声，要是不懂英语只在CIIA的网站上死等，还不郁闷死了。唉，看来真的需要patience了。

作者：李丹

http://doc.esnai.com/showdoc.asp?DocID=15269&uchecked=

　　在事务所内部，如何有效地吸收、管理合伙人是目前许多事务所遇到的一个难题。合伙人管理不仅仅涉及合伙人的绩效和报酬管理，涉及合伙人的风险承担问题，还受合伙人的价值取向、道德标准以及合伙人团队精神等许多因素的影响。这就涉及到一个非常关键的问题：合伙文化。本文通过分析“四大”合伙文化的同质性和差异性，分析了事务所合伙文化的共同点以及冲突、矛盾的根源，从企业文化内核进行剖析，以期对国内事务所解决兼并过程中的文化冲突问题有所启示。

　　一、企业文化与合伙文化

　　西方学者大都把企业文化定义为一个组织内形成的独特文化观念、价值观、信念、历史传统、价值准则、行为规范，企业依赖这些文化，使组织内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。这些定义中，较为一致的看法是：所谓企业文化，是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。企业文化的主要内涵是价值观。价值观是企业兴旺、成功的原动力，是企业文化的核心。一般来看，企业文化包括多个层次：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。其中精神文化是企业文化的升华。

　　会计师事务所作为一个特殊的法律实体组织，其文化也应是管理者和全体员工在长期的执业活动中形成的、与其自身特点及发展规律相适应的一整套经营理念、执业信念、价值观和行为规则（或准则），以及由此形成的群体行为模式。会计师事务所的企业文化作为自身持续发展过程中形成的社会文化的一种亚文化，通过树立正确的执业理念、良好的精神风貌、高尚的伦理道德和明确的发展目标，以统一和规范事务所员工的价值观念，形成事务所巨大的凝聚力；通过建立和完善事务所的各种规章、制度、操作规程及工作标准，统一和规范全体员工的行为。

　　合伙制是国际上会计师事务所发展的一种主流形式，历史上乃至今天都居主体地位。这种特定的组织结构必然形成特殊的文化，我们可以称之为“合伙文化”。因为合伙制的基础和组织的核心是合伙人，他们的思想和行为可以在很大的程度上影响整个组织，起着文化“内核”的作用。特别是那些正在成长中的事务所，有许多方面还尚未定型，许多行为规范和行动模式都在调整当中，合伙人对整个事务所的影响会更大。因此，合伙文化实际上可以近似看成是“合伙人文化”。从观察合伙人执业理念、信念、价值观、行为规范等文化内涵、其形成和演变，我们就可以把握整个合伙文化的脉络。

　　二、“四大”合伙文化的同质性

　　回顾普华永道的百年历史，其合伙文化有两点非常引人注目：第一，“质量至上”的基本文化理念。这一点，从普华永道的合伙人到每一位员工，几乎无人不晓，可以说已深入扎根于事务所中，从业务规程到行为规范，都有所体现。第二，传统的谨慎吸纳合伙人的原则。从创始人Price和Waterhouse开始，就特别强调核心合伙人的一致性，特别谨慎地对待合伙人的发展。这一思想一直被坚持下来，存续了100多年，直到20世纪80、90年代才有所改变。传统上，合伙人在普华永道有着举足轻重的地位，可以与各个领域中的权威对话，并引导事务所走向会计职业的世界顶级地位，如May、Herman Bevis早期在公司占绝对的统领地位，John Biegle、Connor等在事务所形成现代职业机构中也发挥了杰出的作用。100多年来，事务所的执业理念和其采取的合伙人领导模式，战胜了种种本土的、国际的经济困境，满足了客户、政府的需求，关注审计，为特定消费者服务，赢得了高质量的信誉。

　　再关注安永的文化特点，其合伙文化中有一个突出的亮点，那就是“以人为本”。公司非常重视员工的感受。安永为每一位员工提供事业发展空间和职位升迁机会。在安永，女性也可以成为事务所的高级合伙人，这就是这种人本化文化的另一种体现。安永为发展自己的价值理念，曾征询过世界各地的员工：作为个人、作为公司员工应该是什么、应该代表什么？在总结大量反响基础上，逐渐形成了公司的价值理念：做正直、具有团队精神的人；保持活力、热情和勇气；员工之间的关系建立在做正确事情的基础上。如今，“创新、进取、机敏、关怀、诚实、信任”已成为安永企业文化的核心。而这与Gehring等关键合伙人本身具有创新、乐观的工作态度是分不开的。正是安永的“人本”观念，才使得它拥有一支优秀的人才队伍，获得了巨大的发展。

　　毕马威的文化也充满高度的人文关怀和极其民主的色彩。例如，毕马威有美国历史上第一位黑人合伙人Frank K.Ross，他不仅开创了非洲和美国之间业务的往来，拓展了新的业务领域，更重要的是，他将人性化管理推广到新业务领域的开拓中。他本身的成功同时也是毕马威的文化中摈弃种族歧视、倡导民主精神的一种体现。毕马威希望为员工提供的不仅是一份工作及收入，更提供了一份事业。女性在家庭和事业之间往往很难平衡，但是毕马威对于女性遇到家庭特殊需要时给予的弹性工作时间，免除了女性后顾之忧。这样的人文关怀对建设优秀的人才队伍有极大的帮助，因为这个行业的工作有一定的连续性，需要一定经验和操作能力的积累，如果能将那些优秀的人才沉淀下来，对公司的未来发展是很有好处的。

　　德勤最初是由风格完全不同的合伙人合并成立。目前的德勤由Deloitte、Touche和Tohmatsu三家合并而成，英国人的绅士风度、法国人的浪漫情怀以及日本人的谦和礼仪注定了德勤的多元文化氛围。Deloitte的文化理念是“缓慢而稳定—做审计师的审计师”，Touche的文化追求是“敢于打破常规的敢闯敢为”的精神，Tohmatsu则非常重视教育，“关注对新生合伙人的培养，使公司向国际化、全球化的方向发展”。20世纪80年代中期，新一代合伙人MikeCook（在Deloitte）和Ed Kangas（在Touche）将其文化精神融会为一种大家庭式的氛围。90年代，Copeland等人倡导的“强大的组织结构”、“强有力的控制”等管理理念，对德勤管理意识的转变具有深远的影响，包括后来的新合伙人吸纳机制。德勤的企业文化主要是遵循“发展无止境”的规律，只要有能力胜任，就可以取得机会，其主要特点是：正直、对文化差异的适应性、分工明确的责任委托关系和杰出公正的员工价值评价。德勤重视员工发展机会，首先体现在对员工的培训投入很大，其次是上升的空间处于完全打开状态，还有就是讲究团队合作，从合伙人到基层员工都是平等合作的关系。例如，德勤有一个“伙伴计划”，新员工加盟后都会“配备”有两个“助手”，一个是教练，往往是德勤的高级人员，负责提供帮助和指导，另一个是伙伴，是在工作中协同合作的搭档。这两个“助手”一向是员工成长的重要支点。所以德勤信奉的宗旨是欢迎所有的有志者，只要有优势兴趣和潜力就有上升的空间。

　　总之，合伙制作为会计师事务所的组织形式，合伙文化对其发展影响是毋庸置疑的。由以普华永道为例，普华永道一贯推崇促进学习、提供机遇、鼓励人们迎接新的挑战，同时又很重视公司人员的生活质量，如管理咨询服务部推行的“MoreNights@Home”计划，意在减少咨询人员离家的时间，要求员工每周为客户工作五天，四天需呆在客户处，其余三天便可呆在家中。还有照顾了员工的需要的“For Your Converience”，帮助员工缓解生活和工作中压力的“PersonalSurvivalSeries”计划。

　　从“四大”每个个体的发展来看，合伙文化的变化也存在相同的规律。在重大发展的关键时期，合伙人勇于创新，抓住机会、适应环境变化也是“四大”在竞争激烈的会计师行业中得以生存的关键。同时合伙人能够由关注市场份额的占领到人才的吸引和培养，由主导文化的渗透到多元文化的整合。总之，“四大”合伙文化的变迁显现出它们之间的共性越来越多。

　　三、从合并失败看“四大”合伙文化的差异性

　　“四大”之间在其发展过程中也曾相擦而过，几次尝试合并，但都没有成功。这其中有外部因素的作用，如客户的抵制。但主要还是“四大”之间已有文化的冲突。有关资料表明，离现在最远的一次1984年8月普华和DHS之间的合并。如果当时合并成功，将形成世界上最大的会计公司。但是由于两所在地域的布局上基本相同，在美国各大城市均设有分所，堪称“旗鼓相当”，由谁领导谁就成了合并中最大的问题。谁领导谁，实际上也就是按谁的行为准则、执业理念行事。而一种文化一旦定型，要在短期内改变以适对方，这对双方来说都是困难的。

　　1985年底，安达信打算与KMG合并。同样，如果成功，亦将成为世界最大会计公司。但是，安达信的管理理念是全球统一，而KMG则强调各国的相对独立。这两种管理机制要协调是非常困难的，其中涉及到总所与分所的关系，也涉及到分所与分所之间的关系。而这些关系中，最核心的问题还是利益的分配。尽管从精神层面看企业文化，两者已比较接近，但其制度层次、行为层次及物质层次差异太大，这种融合同样是非常困难的。

　　1989年7月，安达信又尝试与普华合并。按当时的规模，合并后产生的新公司亦是全球最大。合并的动机简单地说有两点：一是获得全球最大的规模优势，二是双方能取长补短，如普华在审计业务上见长，而安达信则在咨询业务上见长。但是，两公司在一系列重大方面存在很大的差异，譬如在组织结构上，安达信相对松散，而普华比较紧密；在合伙人利益分配上，安达信较高，而普华较低。分配方式的差异有可能是最主要的差异，因为涉及到每位合伙人的切身利益。这些合并结果如果损坏到既得利益的利益，将遭受来自他们的激烈抨击。另外，安达信在业务上积极进取，业务范围广泛，或者说步子走得太快、走得太远，这与普华一贯谨慎保守的作风是直接冲突的。这些不可调和的差异导致最终合并的失败。

　　最近的一次大规模合并意向在1997年10月毕马威和安永之间。如果合并成功，规模将达到160亿，诞生世界最大的会计公司。但与安达信和普华合并失败的原因类似，两家企业文化在制度层面、行为和物质层面上差异较大，具体体现在核心的组织形式以及利益分配上的不可调和性。相比较而言，安永的组织体系比较松散，而毕马威的比较严密。而任何一个企业的组织结构不是可以说变就变的，因为支持这一组织结构的是一个又一个的管理体系，如行为规范体系、业务流程体系、业绩评价体系、激励报酬体系等等。当然，这次失败还有一些浅层次的原因，如客户的抵制、合并计划过于简单等。但不管是那一方面原因，文化差异应当是最主要的原因。

　　回顾“四大”文化差异性，各自主要体现在：

　　在普华永道，公司文化强调合伙人的卓越领导能力。这也是普华永道最初得以迅猛发展的重要原因。普华永道这种以合伙人价值为绝对导向的合伙文化一方面能够凭借这种合伙人凝聚力领导公司发展，另一方面也说明合伙人自身的素质和能力对公司的影响举足轻重。这一点普华永道在“四大”中表现最为突出。

　　安永文化更关注人文。安永文化突出一种“People First”以人为本的理念，安永始终坚信一个信念是：只有在个人职业发展和个人的满意程度上给予公司员工最高的礼遇，公司才能拥有杰出的解决方案和服务；当员工对公司关于职业发展所做的承诺产生了信任，员工才会安心在公司工作。只有这样，才能保证公司客户和公司有长期的成功和进步。

　　德勤文化强调“对文化差异的适应性”。这与德勤的合伙人最初分别来自苏格兰、法国和日本等不同的文化背景有关。这种适应性折射在合伙文化中就是一种多元文化，要让各种文化能够得到包容和承认。而在现在这样一个全球化的年代，地方化也是一个趋势，因此德勤多元文化可以吸引诸多在不同国家的人才。这也是德勤在合并安达信业务中获益最大的原因。

　　毕马威在“四大”最突出团队合作精神。从其公司的标识看，不同形状的齿轮完美组合所带来的高效运转，所诠释的便是毕马威文化的另一层内涵。毕马威也强调以人为本，但其表现为极其重视人才的培训，同时这种以人为本的理念以一种不成文的人性化氛围来体现。

　　总之，在激烈的行业竞争中，为了占领市场扩大规模，会计师事务所之间不断兼并，有的合并成功，有的最终流产，其间原因种种。但是合伙人经营理念、价值取向以及文化差异在合并浪潮中影响颇为巨大。（作者单位：上海海事大学经济管理学院）

2008年5月5日（原定2月1日，最新的公告上已经改成5月5日了）起CIA改为上机考试（CBT），每年可以考试的月份为2、3、5、6、8、9、11、12，共8个月。考试时间缩短至2小时45分钟，共100题，取消观测题，仍为4选1形式（CCSA为3小时15分钟，125题）。

Details from IIA:

http://www.theiia.org/certification/computer-based-testing/

Computer-based Testing

To support The Institute of Internal Auditors' (IIA's) vision of being the global voice of the internal audit profession and providing exceptional service to its members, The IIA will begin administering its Certified Internal Auditor^? (CIA^?) and specialty exams using computer-based testing (CBT) in February 2008. This page contains the most recently updated information regarding the transition. If your question is not answered here, please contact certification@theiia.org.

我之前没有记录发现的问题，现在只把今天晚上看到的几处列一下，随时补充！

Part3

第三章

• P3-579第2行：“列示了溢价公司……”应改为“一家公司”
• P3-583下方例题第2行：“股利预期为每股$6”应改为“$3.50”
• P3-595图表3-71：“估算浮差”应改为“结算浮差”
• P3-612中间:“承诺费是总额的25%”应改为“0.25%”
• P3-614进度检查第7题：“承诺费25%”应改为“0.25%”

第四章

• P3-629中间：“边际贡献百分比也可以用边际贡献大除以总收入计算得出”应去掉“大”
• P3-629倒数第4行：“活定水平”应改为“活动水平”
• P3-637倒数第4行：“机会成本和定量因素”应改为“机会成本和定性因素”
• P3-653第2行：“实支成本”应改为“实质成本”

第五章

• P3-662图表3-100：未标出阴影部分。上面三行应为阴影部分。
• P3-662图表3-103第1年末税法折旧费用的净增加：“(33 300)”应改为“(33 330)”
• P3-671中间靠上NPV计算式：“NPV=$310 875”应改为“NPV=$310 875-$300 000=$10 875”
• P3-683：进度检查答案4及其说明：c选项应该是NPV最低的组合，此处貌似原文错误，而非翻译问题。
• P3-685：图表3-116应放在“确定性等值”标题上方，因为该图表列示的是与前面“敏感性分析”相关的内容。（英文原文中之所以放在“确定性等值”后面仅仅是因为页面排版问题，该页无法放下整个图表所以才挪到下一页。中文翻译时不存在该排版问题，所以不应完全照搬，而是应该考虑该图表的实际内容归属于上一标题。）