世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。

    世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准：

    一、　外资企业

    外企看“眼界”。外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。

    同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。

    （一） 英美企业

    美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：

    希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。

    做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。

    培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你；

    树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢（win-win）的结局。一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P＋2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力（People），参照行业市场（Industrymarket）和人才市场（Talentmarket）而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。

    时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。

    主张良好的工作氛围：工作时精力充沛，开朗爽快，无拘无束；在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，体现出平等、民主。

    团队发展意识：与别人商谈，永远称呼“我们公司”。如：摩托罗拉在招聘员工时有一条标准，那就是员工的发展意识，他既要能发展自己，又能发展别人。

    注重人才储备，随时为企业补充后备力量和新鲜血液，如：毕马威是“四大”中规模不是最大，但他们每年对大学生的招聘力度却并不比其他三家少，第一年做的是非常基础性的事情，小组的领导会教你做事情，第二年就要你独立做事，而第三年则需要你带领小组，教别的新人做事情了。而在5年后，就开始向高层管理和合伙人的位置努力了。

    角色的迅速换位使得人才的成长几乎是被逼出来的。

    美国劳工部公布的最受雇主欢迎的十种技能是：解决问题的能力、专业技能、沟通能力、计算机编程技能、培训技能、科学与数学技能、理财能力、信息管理能力、外语交际能力、商业管理能力。

    所以应聘者要求简历写得简洁漂亮，填写美国公司寄来的表格。所有书面表达，必须用英语。可以综合考查应聘者英文书面表达的能力，用英语思维表达出：Integrity（诚实正直）、Attitude（工作态度）、Leadership（领导能力）Teamwork（团队合作）

    Results（注重结果）、Inclusion（内涵）。

    微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。二是慧心的人。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。

    IBM对应聘者的专业背景并无严格要求，笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。通过笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM有浑厚、大气、包容、开放和活跃的企业文化。

    可口可乐　用热情衡量求职者，由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。

    英特尔聘人的独特渠道，其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。基于这两方面的了解，有一个基本把握，那个人是否适合英特尔。

    宝洁公司的笔试包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。

    雅虎的用人之道告诉我们，从事IT业的人们不可太短视，频频跳槽以换取厚利，理应踏实 工作。只要肯努力，相信公司也会人尽其才的。该公司迄今尚未流失一个为“高薪而跳槽”的员工。

    百事可乐潜能与品质

    与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重３大方面——专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性（潜能）。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。

    Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。

    如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。通过交流看应聘者用什么方式来解决一个问题，也可以感受他是不是很有“创意”。

    其他美洲的公司对英语要求都很高，如北电网络，因为北电网络中国公司要向北美汇报，他们总部在加拿大多伦多，公司发的一些指令、政策，也全部是英文。所以对员工的英语水平要求偏高。每次招聘员工时都会做英文的测试，无论技术部门，还是销售部门、市场部门。

（二）  欧洲企业

    欧洲企业十强是：英国第三大连锁超市ASDA、荷兰邮政集团TPG、瑞士诺华制药公司、德国西门子、微软爱尔兰公司、瑞典宜家、芬兰和瑞典合资的CLOETTAFAZER糖果公司、西班牙马德里储备银行、波兰传媒集团AGORA、法国达能集团。

    英国老板推崇“文化”，英国公司里最崇拜文化。认为只有融入了公司文化，才能把个人发展和公司发展融为一体，事半功倍地青云直上。在英国，人们喜欢干脆利落，开门见山。求职者应在简历的开头就明确写出求职目标。同时，英国人希望求职者言之有物，最好附加一些精确的信息、具体的时间、体现你特定能力的具体数字或你为原来所在工作部门赢得的利润额等。英国公司要求员工有严格的时间观念、注重礼节、等级和地位差异的国家。处世观念比较平和，老板不会对员工随便发火，同事之间也很少激烈地争辩。厌恶说谎，注重实干。欧美企业对于应聘时的着装要求相对而言就要宽松一些。对年龄，也很少提起。

    芬兰的诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“Connecting People”一行英文。无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。诺基亚的价值文化观念称为“诺基亚之道”，它们是：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。四个价值观的最后一个就是Renewal，在招聘选拔时，我们就要求应聘者具有不断自我更新和学习的能力及愿望。“施慧敏说。诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是专业技能，还是潜能，诺基亚的评估中心都能对此进行评估。而在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素不仅是应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。”这是一个耗时耗财的程序，但是，每个进入诺基亚的员工都要经过评估，以保证公司的整体人才质量。

    德国人严谨认真、讲究逻辑，讲诚信，讲承诺，一旦有过约定，他们就一定会兑现自己的诺言。英语是主要交流工具，不管应聘哪个职位，英文的听、说、读、写都要过关。

    尽管流利的英语能让你在德企沟通无阻碍，但如果想做到中高层，还是得会说德语。这不仅更有利于沟通，最重要的是在心理上能让德国人觉得更加亲切。做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。这些都可以在合作之前谈清楚，同意则干不同意则罢。如果老板让你加班，你可以当着老板的面把加班的条件说清楚。这种做法会得到德国上司的称赞，因这行为极具商业意识。在选拔本土人才时，更青睐拥有同样特质的应聘者。如：西门子最青睐年轻、充满活力的专业人士以及工程师，他们对人才主要从三个方面考察：知识、经验和能力。知识包括专业理论知识、商务知识和市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验和跨文化工作经验；能力包括推动能力、专注能力、影响能力和领导能力。比如说某个职位需要沟通能力很强的人，需要有customer focus（以客户为中心），需要他特别result orientation（以结果为导向），公司有一个全球性的人力资源题库，一个多小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么，非常严格，并且最后都有结论。

    法国人浪漫而且深深热爱自己的国家，在他们眼里也许没有一个地方比法国更美了。世界最大的化妆品集团欧莱雅，招人时把事前准备不作为加分的主要因素，细节不起主导作用，安排当场测试，要通过各方面的考察最后做出综合判断。就像个人形象，只要对将来的工作没有负面影响，个人形象在面试中就不会有太多的影响，他们认为欧莱雅是一家从事美丽事业的公司，外表方面完全可以让员工加入公司后，在美的环境中熏陶形成。

    意大利经济在西方世界中居第五位，在欧洲共同体中居第三位。企业与人员特点是：。相对欠缺的时间观念，他们认为迟到不一定就表示不尊重；。当面探讨生意，不喜欢借助电话、电子邮件等；十分健谈，思维敏捷；习惯于身体接触；生意场上比较讲究穿着，十分优雅。

    荷兰是经济大国，属于经济开放型国家，其对外贸易额位居世界第八位。荷兰银行遍及世界60多个国家和地区，银行业的国际化已成为其日益重要的支柱产业之一。服务业是荷兰经济的主要支柱。此外，保险业和酒店管理在市场上也有一定的领导地位。企业与人员特点是：重视对雇员的培养和分配；企业中管理层次清晰，管理人员的素质也高，尤其重视新知识、新技术；。比较正式、保守，在商务谈判时要穿正式西装，谈判也不喜欢拐弯抹角；时间观念强，讲究准时；做生意喜欢相互招待宴请。

    瑞典人以强大的机械制造业倍感自豪，像爱立信、伊莱克斯等大公司就是中国人所熟悉的品牌企业。企业与人员特点是：注重平等、效率；生意为先，通常无需第三方的介绍或推荐，瑞典人会采取主动自荐；讲究高效率的瑞典人磋商时喜欢立刻进入正题；谈判开始的提价符合实际，而不是以一个夸大的数字开始；感情保守的交流方式以及出名的谦让和克制力。如：爱立信的经营理念一点都不新，相反倒非常古老，但却抓住了人类最本质的东西：真诚与关怀。这里的氛围让人感到什么是尊重和信任，这间北欧老牌企业能够百年不倒，是因其对社会、对员工高度负责而得道多助的结果。　　爱立信对人的尊重和信任，体现在关怀每位员工未来的长远发展上，并以制度来确保实施。在这里，每个人都能够无障碍无恐惧地与老板沟通，都能够有机会表达自己未来想怎样发展的愿望，而公司会成全你的愿望：给你以配套的培训和学习机会，然后将这方面的项目交由你做，并给了很多自主权。正是因为企业对员工信任和尊重，员工才对企业信任，认为这家企业承载着自己的未来，值得自己鞠躬尽瘁地付出。

    丹麦曾经一度是个农业国家，后渐渐发展工业。它虽是欧盟中较小的国家，但现在工业已经相当发达。目前世界海上航行船舶的主机大多是由丹麦制造或用丹麦专利生产的。

    丹麦是一个善于在变化的国际竞争中发挥自己特点的国家，结合本国特点，设计制造出有自己特色的产品，是他们的成功之道。企业与人员特点是：具有适应发展、抓住机遇的能力；中小企业居主导地位，75%的丹麦公司拥有雇员数不超过50人；对丹麦人来说不是缺点，反而有优势。因为中小企业信息流通快，新的想法很容易付之行动。实行职业轮换的制度，保证整个劳动力的更新；工作时间内十分严肃，态度保守、认真；凡事按部就班，计划性强；做生意采取较温和的姿态；。拥有很强的法制观念，很注意道德，有自己传统的道德标准，心地好，朴素不急躁，沉着而亲切。敬老爱幼、扶弱助残是整个民族的美德。这种教育是从孩提时代就开始的。

    中国人对挪威企业相对陌生。挪威是世界上最富裕的国家之一，是拥有现代化工业的发达国家。其北部沿海有著名的渔场。企业与人员特点是：生意场上不注重关系导向，中间人的作用微小；具有语言天赋。大多数人能讲流利的英语，还有很多人同时会法语和德语；心直口快。挪威人讲话通常很坦率、直接；做生意相对无需太正式，“先高后低”的谈判策略。在谈判桌上，挪威人通常只是含蓄地看着对方，而且感情不外露；倾向于轻言细语和沉默寡言；的挪威人对事态发展会显得不动声色。

    在北欧三国流传着这么一句话：挪威人先构思，然后瑞典人制造，最后丹麦人推销。因为根据三者的特点，挪威人注重理论，而富于创造性；瑞典人善于应用而精于生产；而丹麦人在商业方面则是胜人一筹的。

    （三） 韩日企业

    日本：有很多知名企业，如：大金、欧姆龙、柯尼卡、美能达、住友、三井化学等以劳动密集型居多，涉及的行业以服装、家电、耐用消费品、快速消费品等生产制造业为主，而不像欧美在华投资的企业，多数以技术密集型为主。因此日企对生产制造类人员的需求量更大一些，尤其是生产制造的管理人员、现场操作工人。

    日资不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，职位按资排辈，管理制度，等级制度森严，企业的规矩比什么都更能说明你的工作取向。日企在中国，员工薪资普遍低于欧美企业，薪酬与发展机会的不平等，中国员工是当副手。让不熟悉日本文化的人很难感到舒服，日资企业对人才的吸引力要小一些。

    索尼公司创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。强调索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任。在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。

    韩国企业文化：员工关系决定企业成败，“人才第一”理念。韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才，现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度；一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，如：三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。

    二、国内企业

    国企看“素质”。我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续，从市场经济对企业的要求来看，这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏。目前，大部分国有企业的人力资源管理理念正处于从传统向国际化转变的阶段。国企对应聘者综合素质要求很高，希望对方能像沙和尚一样能吃苦耐劳，像孙悟空一样神通广大，像唐三藏一样意志坚定，像猪八戒一样乐观开朗。国企招人还往往把学习成绩好作为前提，那些社会经历丰富但成绩不太理想的同学就要悠着点了。

    国企业在招聘中没有外企那么优越，在国企，只要人事经理认为你的条件合格，通知你参加面试了，那么你就基本上成功了80%，也就是说，在国企，基本上参加面试的5个人可以留下4个。同样的比例，在外企，可能10个人只能留下1个，甚至1个都不留，宁缺勿滥也。在国企的面试中，基本遇不到讲英语的场面；面试中的问题角度和难度不同。

    外企的问题，通常是智力测验型，游戏型，通过一个看似普通的问题来考验你的个人能力，国企的面试官则更多的把目光聚焦在对企业忠诚，政治上上进，遵守规章制度，乐于付出等方面。在问及你的薪资要求时，切不可要求过高，以显示你乐于付出，不计报酬。否则，淘汰的可能大些。

    （一）   民企、股份制企业

    中国民营企业的标兵，正泰的选人标准是：求专不求全，复合人才最青睐。为确保“人适其岗，职能相符”，对所有岗位都规定有明确的胜任能力要求，并针对不同的岗位设置不同的任职资格条件，根据周期性的绩效考核，对不同表现的员工进行升职、调岗和岗位轮换，以确保合适的人在最合适的岗位上。能够适应“科技化、产业化、国际化”战略要求的复合型人才是正泰的热门需求。

    民生银行的招聘原则是：重文凭，不唯文凭。因为在他们看来，学历可以反映一个人的知识结构，但却无从考量他的实际工作能力。民生银行在招聘考试中发现有这样一种倾向：往往考试成绩很好的人，在实际工作中处理问题的能力未必很佳，当然这未必是普遍规律，但这样的问题确实存在。而有些人可能学历相对较低，但应变能力、开拓业务的能力却很强。基于此，民生银行非常看重应聘者的悟性。这主要通过面试中的谈话、提问等来考察和判断。比如他们会设置一些模拟情境和具体案例，让应聘者给出解决方案。银行要和各色人等打交道，要求有很强的悟性。

    格兰仕注重“人才蓄水”，如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，格兰仕一直大胆采用新人，形成“Ｆ１方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。

    佳能的人才标准首先就是能够在工作上拿得起，放得下。比如公司给你一个工作，你要能在工作时间里完成你的工作职责，当然是出色完成更好，能够完成基本要求或者达到满意的要求，那就是人才。因为一个组织是由不同的岗位和不同的人组成的，没有人会说，总经理才是人才，一般的职员不是人才。

    神州数码是联想控股有限公司旗下的子公司之一，开创了一条人才选、用、育、留、记的全方位管理之路。观点是：市场的竞争就是人才的竞争，人才的竞争不是说能挖到优秀人才，而是你自己要产生创造人的机制，培养和造就源源不断的人才，好比一个人，你不能靠输血来活着，你必须要有自己的造血功能，因此，公司有无足够数量、足够质量的人才群体，成了公司经营成败的关键。神州数码体现3P理念的薪酬奖励体系，包括岗位价值（Positon）、个人能力（Person）、工作业绩（Performance）“，以待遇留人、以事业留人、以感情留人。

    海通用在面试时，推出了情景模拟面试的新思路，即根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此测试其心理素质，观察应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力。上海通用还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。孰优孰劣，泾渭分明。

    百度

    百度公司的企业文化相对来说比较自由和宽松，崇尚有激情、创造力、自由发挥和高效率，凝聚力不是基于规章制度，而是基于自发的冲动和创业激情。在招聘技术人才方面有一整套严格的程序，包括面试和笔试。笔试主要考查应聘者的专业基本功；面试一共有3轮，首先HR部门会与应聘者面试，其次与不同的工程师面谈，最后和将要进入工作部门的同事谈。主要考察应聘者与公司内的上司和员工能否协同工作，是否认同公司的理念。

    （二）   港台企业

    港资企业老板对员工的个人诚信看得很重，很相信自己的眼睛，他们会对应聘者进行细致的考察，如派专人到应聘者以前的工作单位详细了解他以往的职位、工资，以及表现是否与他的自我描述相符。喜欢自尊心强、自爱低调的求职者，穿着打扮是否得体，是他们面试时十分注意的环节，节俭的消费观念才能和老板的精打细算一拍即合。

    台资企业很务实，新进员工都必须从基层干起，吃点苦是正常的，但是捱过几年后，个人能力会有很大的提升，薪酬待遇也会涨得飞快。台资企业的管理不如欧美企业那样规范、制度化。

    三、中小企业

    中小企业重“实用”。因为中小企业是企业的艰难起步期和发展期，有点像“第三世界”，很多应聘者把企业当成某个时期的“过渡跳板”，工作心态不稳，更谈不上与老板“风雨同舟”。所以，企业员工换手率相当高，老板也实际的很，最喜欢应聘者的简历上写着“具有相关行业实习经验”，学历、成绩则放在其次。对他们来说，招来即用的员工才是人才。相关行业的实习经历意味着该应聘者熟悉行业和岗位，懂得人情世故，比较容易上手。如果这名大学生告诉老板他还拥有客户资源，那么基本上早上面试，下午就可以上班了。

中小企业重新塑造企业文化是摆脱困境的关键所在，在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。所以，企业文化也在不断完善和发展中前进。

出处：中国人力资源开发网

世界上恐怕再也没有哪个学术领域像企业文化这样“百花齐放，百家争鸣”了——关于企业文化的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有240多种，而且这个数字还在随着时间的推移而递增，真可谓仁者见仁智者见智。

　　大家各执己见的局面，恰好像春秋战国时代的诸侯割据，似笔者这般人微言轻，没有秦始皇那样的雄才伟略和气势能力，没有办法在企业文化这个领域做到“一统江湖”，如果我们也作为一路小诸侯卷入这种“纷争”的话，可能要花费无数的篇幅也不能达到结论的彼岸。因此，我们只能绕过这个纷乱的战场，采取迂回作战的方式来进攻企业文化的堡垒：从企业文化的结构入手，达到把握企业文化的内在特质和基本精神、逐步接近企业文化的本质和核心的目的。

　　和我们所知的大多数事物一样，企业文化也是由相互依存又相互作用的诸多要素结合而成的有机统一体，认清不同要素在企业文化体系中扮演的不同角色和所处的地位，我们离弄清企业文化的“庐山真面目”也就不远了。找到了企业文化的本质，以此为依据，再面对纷繁复杂、青黄杂糅的各种观点和论述的时候，我们就有了去芜存真的利器，那些似是而非的、模糊的、错误的观点就无法遁形。

　　荷兰组织人类学和国际管理学教授G.霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1-1表示：

　　通常，我们认识一个企业总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰……透过这些形象表现出来的文化我们称之为企业文化的形象层，也称物质层。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位于企业文化的最表层，距离企业文化的核心和本质也最远。从后面的论述中，我们可以了解到，它们也是企业文化中最多变最容易被扭曲的部分。

　　接下来，我们会接触到企业文化的第二层：行为层。向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。

　　然后，我们可以接触到企业文化的第三层——制度层（又叫企业的制度文化）。无庸置疑，企业任何行为的背后都有企业制度作支撑，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠……大多是因为制度的激励与约束。

　　经过层层抽丝剥茧之后，我们就达到了企业文化的核心——价值观层。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准。　　企业文化是企业的灵魂，价值观是企业文化的核心，罗伯特。惠特曼和汤姆斯。彼德斯在《追求卓越》一书中认为：卓越的公司成功的要素在于七个方面，如下图：

　　这就是著名的7S模型，可以看到，共同的价值观（SharedValues）处于核心的位置，也就是说它是一个公司成功的核心。

　　仿佛云开见日，仿佛水落石出，价值观才是企业文化的本质，是企业文化之所以然的决定性因素，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。套用哲学上的说法，有什么样的价值观，就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现。

　　为了理解的方便，我们可以用一棵树来比喻企业文化的四个层面——形象、行为、制度、价值观之间的关系。

　　价值观是根，根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存更决定着企业未来的发展。实际上，价值观就是企业的立身安命的根本。具体而微到一个员工大而化之到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板（管理层）秉承着与之相对应的价值观。企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝桠，价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉承着它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公室、网站、出版物等随处可见的地方。而我们对价值观的研究，着眼点在于探询透过纷繁复杂的现象的迷雾、抓住价值观的本质的路径，辨析导致和阻碍企业基业长青的价值观，再趟出一条经由价值观的改造（——起飞）达到企业健康、持续、快速成长（——落地）的新路。

　　制度是树干和树皮，树干是树这个生命体关键的承上启下的部分，下面连接着根，上面撑持着枝叶；制度对内直指着价值观，对外则生发出组织和个人的全部行为——企业内组织和个人之所以这样做而不是那样，是因为企业制度使他或他们这样而不是那样。所以，没有完备良好的制度的支撑，那么再好的价值观也会像没有健康粗壮的树干的树一样，永远只能匍匐在地上，长不高也长不大。此外，如果最关键的制度有缺陷，可能会像树皮被环切了一般，很快危及整棵树的生命。

　　行为是枝桠。树干和枝桠有时候很难分开来谈，就像制度和行为很难分开来谈一样，而制度和行为都是价值观的外在反映。假设你驾车行驶在郊外，天气良好，视野开阔，方圆3公里内没有行人、没有车辆。这时，你来到了一个十字路口，路口的红灯亮着，你怎么做？停车等待？毫不犹豫地继续行驶过去？抑或是减速观察？不同的选择恰恰反映了你对这个情境以及情境背后潜存着的社会规则的潜意识看法和基本假设。这些潜意识看法和基本假设是个体或组织在探索解决对外部环境的适应过程中所发现、学习、创造和形成的，并且在潜意识中影响着个体和组织的行为方式。

　　形象是叶子、花和果。树上的叶子、花和果多点少点没多大关系，可以大也可以小，可能翠绿也可能枯黄，春天表现出勃勃生机，冬天在肃杀的寒风中瑟缩。企业在形象上如何作文章，做多少文章，对企业的生存没有根本影响，但对企业的发展有重要影响。完全不讲究形象的企业，一如完全没有叶子、花和果的树一样，很难让人看到它的生机。

　　假如移植一棵大树，可能会出现两种情况，第一种：适应了新环境，继续着参天大树的成长方向；第二种不能适应新环境，或者被园林工人重新从土里刨出来送回它来的地方，如果已经受伤则只能无可奈何任其死去。在经济领域，跨国巨头斥巨资来华办企业，由于资金雄厚，经营成熟，一开始都是轰轰烈烈，来势凶猛，很像移植来的大树，一开始就是庞然大物，跟本土兴办的小企业不一样，有个从小到大、从弱到强、逐步成长的过程。跨国巨头来华兴办的企业，跟移植来的庞然大树一样，结果也无外乎两种情况：一种是缓慢适应本土环境，经过一段时间的蛰伏以后，恢复元气，渐入佳境；另外一种是无法适应新的环境，以撤资或者倒闭收场。

　　无庸置疑，被移植的树对新环境的适应一定指的是树根对新环境的适应。同理，新办企业对外部环境的适应也一定指的是价值观的适应。

出处：全球品牌网

据我们所知，目前国内已经有许多大型的集团公司已经设立或正筹划设立自己集团内部的现金池结构。那么是不是所有的企业都应当设立现金池来实现资金的集中化管理呢？企业在设立现金池的过程中主要会涉及到哪些具体的操作细节呢？

首先企业在设立现金池之前，应当充分的考虑到企业设立现金池的必要性和可行性。虽然现金池作为一种高效的资金管理的工具，但是并非所有的集团企业都适用。现金池的设计理念主要是为了满足整个企业集团内不同账户之间资金的相互供给。它通过内部融资较低的利息成本降低了整个集团的财务费用。如果集团下面的各个分公司都处于盈余状态，那么设立现金池就失去它本身的意义。在资金充裕的公司里开设现金池的话首先是无法获得内部融资的财务优惠，其次设立现金池会涉及到各种银行费用、税费等，这无形之中还额外增加了企业的财务负担。因此对于那些子公司手头资金都比较宽裕的集团企业来说，开立现金池就没什么太大的必要性。

概括的说现金池产品比较适应于那些“双高”的企业集团，即集团内部一部分公司账面上出现高盈余，另一部分公司账面上则是高贷款。只有在这样的形式下，现金池才能切实管理好企业集团的资金头寸，加强内部资金的整合和统筹管理，实现内部资金的相互平衡，提高企业集团资金的整体效益。CTS会员公司安海斯布希是1995年进入中国市场，当初主要以生产百威啤酒为主，一直保持着良好的盈利水平。在2004年的时候收购了哈啤，哈啤旗下有14家子公司。安海斯布希作为高盈利的公司，手头有着极其充裕的现金，而哈啤的盈利水平明显低下，资金长期处于缺损状态，银行对于它的资金支持力度也不够。在该集团内部就形成了非常明显的“双高”局面。因此在去年3月份的时候安海斯布希就开始着手建立自己集团的现金池结构。

在确定了集团有建立现金池必要性的基础上，企业接下来要做的就是选择合作银行。由于集团内不同的子公司他们所采用的合作银行可能存在着一定的差异，因此首先在选择现金池合作银行的时候，要确保不会对大多数子公司产生很大的负面影响。其次银行的服务、收费也是企业选择合作银行时所必须考虑到的问题。在安海斯布希的案例中，集团选择了一家中资银行和外资银行开展现金池业务，鉴于人民币的现金收付业务比较繁忙，安海斯布希将主要的现金池业务放在中资银行，另外这家中资银行又与外资银行有合作关系，这样在信息的沟通上就会比较畅通。

此外银行的现金池有多种结构，如母虚子实、子虚母实等。企业在与银行进行合作的时候可以向银行进行咨询，在银行内部一般会有经验丰富的产品经理，他们会根据企业自身的需求度身订造一套现金池结构。另外企业的资金管理者在选择现金池结构的时候还应当与企业内部的财务人员、律师、税务人员等进行一定的协商和沟通，看如何才能帮助企业更好的节省财务成本、获得更多的收益。并将这些想法与子公司分享，及时了解他们的需求，从而建立起更为完善的现金池结构。

建立完现金池之后就涉及到现金池的具体实施。在实施过程中，企业可以分阶段的进行。首先可以从那些资金需求量大、对集团影响大的子账户着手，将这些公司纳入集团现金池结构。鉴于子账户日常资金需求量的不同，企业可以对子公司日间可透支额度进行设定，针对不同子账户可以设置不同的额度。一般情况下，企业偏向于零余额账户，但是出于风险考量，也会在一部分子账户里留存一定余额来满足他们的不时之需。在完善了当前的现金池结构的同时，集团也可以逐步将集团内其他分公司纳入其中。使整个集团都能享受到现金池所带来的便捷、高效的收益。

总的来说，建立现金池的前期准备工作非常重要。这个过程中包括了现金池可行性的确定、集团内部的协调以及合作银行的选择。在设计现金池产品的时候在一定程度上还要依赖银行的丰富经验。在实施的过程不应操之过急，逐步地、分阶段地进行实施才是比较理智的做法。

来源:和讯商学院

一、美国

美国纽约交易所上市标准

http://www.nyse.com/regulation/listed/1022221392369.html

美国NASDAQ上市标准

http://www.nasdaq.com/about/listing_information.stm#fees

美国证监会SEC

http://www.sec.gov/about/laws.shtml

美国会计准则FASB:

http://www.fasb.org/st

二、香港

香港创业板上市规则：

http://www.hkgem.com/listingrules/e_default.htm

香港主板上市规则：

http://www.hkex.com.hk/rule/listrules/listrules.htm

香港会计准则：

http://www.hkicpa.org.hk/ebook/main.php

三、新加坡

新加坡上市规则：